“To be inclusive, or to be extractive; that is the question!”

Daron Acemoğlu, akademik çalışmalarını yakından takip ettiğim, yaptığı her araştırmada iktisadi ezberleri bozduğunu düşündüğüm ve bu değerli araştırmaların en kısa zamanda Nobel ile taçlandırılması için bol bol dua ettiğim ve kendi çapımda lobi yaptığım (J) çok değerli bir bilim adamı. İncelediğim ve araştırmalarımda kullandığım birçok makalesinin yanında ‘Why Nations Fail’ kitabı okuduğum ilk kitabı. Kitabı, Türkçe çevirisinden 2010 yılında okumaya başladım ise de o dönemdeki iktisat bilgim kitabın önemini anlamama yeterli olmadığından kısa zamanda sıkılmıştım. 2017 yılında orjinal dilinden okuduğumda ise elimden bırakamadım. Şimdi yeni kitabı ‘Narrow Corridor’ raflarda ve yeni yıl hediyesi olarak kendime hemen bir tane aldım. Henüz okumaya başlamadan önce ‘Why Nations Fail?’ kitabı ile ilgili notlarımı tekrar gözden geçirdim ve aradan geçen 3 yılda elde ettiğim özü bu yazıyla sizinle paylaşmak istedim.

Acemoğlu ve Robinson’un kitaplarında verdikleri örneklerle birlikte tekrarladıkları varsayım ulusların yükseliş veya düşüş süreçlerinin idari ve politik yapıyı oluşturan kurumların ne kadar kapsayıcı (inclusive) veya dışlayıcı (extractive) olduğu ile bağlantılı olması. Kapsayıcı kurumlar beraberinde iktisadi kalkınma ve zenginliği, dışlayıcı kurumlar ise kısa süreli bir büyüme gerçekleştirse bile sürdürülemez olduğundan iktisadi fakirleşmeyi getirmekte, üstelik istisnasız her seferinde! Bu tezlerini Venedik, Roma, kuruluş dönemindeki Amerika kolonileri ve Kongo Cumhuriyeti gibi tarihteki farklı ulusların hikayeleri ile destekleyen Acemoğlu ve Robinson tarafından verilen örneklerden en etkileyicisi benim için Venedik – Murano oldu. Bir zamanlar kurumlarının yapısına işlemiş inovasyon ve yaratıcılık ile benzersiz bir düşünce ortamı sunabilmiş ve gerçekleştirdikleri her faaliyet ile kapsayıcılığı benimsemiş bir düzen oluşturmuş döneminin Silikon Vadisi Murano, kapsayıcı kurumlarını ne yazık ki devam ettirememiş. Kapsayıcı kurumların getirdiği zenginlik, bu zenginliğe sahip olan çevreler tarafından korunmak istenmiş ve sistem bizzat zenginleştirdiği kişiler tarafından dışlayıcı hale getirilmiş. Bütün o ihtişam ve yaratılan katma değer zamanla kaybolmuş ve sadece cam sanatıyla anılır olmuş. Ne acı bir dönüşüm değil mi? Kitapta detaylı olarak incelenen Bostwana, Çin, Amerika Birleşik Devletleri’nin güney yakası gibi dışlayıcı kurumlara sahip toplumlarla birlikte İngiliz reform süreci, Fransız devrimi ve Japonya’daki Meiji restorasyonu da kapsayıcı yapılara dair de örnekler verilmekte. Mevcut dışlayıcı kurumlarını kapsayıcı olanlar ile değiştirmek mümkün ancak süreç hem zor hem de toplum tarafından hayata geçirilecek gerçek bir çaba gerektirmekte. Dönüşüm kesinlikle otomatik olarak gerçekleşmiyor. Acemoğlu ve Robinson’ın altını özellikle çizdiği gibi ekonomik birimler halkın tercihlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmakta. Bu birimlerin faaliyetleri de nihayetinde politik birimleri şekillendirmekte ve dışlayıcı iktisadi birimler beraberinde dışlayıcı politik kurumları getirmekte.  

Kapsayıcı iktisadi kurumların devamlılığını ise politik istikrara bağlayan yazarlar, istikrarsızlık durumunda her türlü sahiplik olgusunun zarar göreceğini ve bunun da iktisadi gelişmeyi sınırlayacağını da sözlerine eklemekteler. Bu kuralın İspanya’nın 1516 yılında gerçekleştirmeye başladığı sömürgecilik faaliyetlerinden beri istisnasız uygulandığının da altını çizmeliyiz. Kişisel hakların zedelenmesi ile birlikte monopol oluşumların ortaya çıkması ve fayda üretiminin inovasyon ve verimlilik ekseninden çıkar ilişkilerine kayması da güzel günlerin bitmeye yakın olduğunu gösteren bir diğer işaret. Kitapta bu değişimi yaşamış birçok topluluğun öyküsü anlatılmakta. Ancak birbirinden hem kültürel hem de coğrafi olarak bu kadar farklı ve uzak olan toplumların hepsinin yükseliş ve çöküş dönemlerinin nedenleri bakımından bu kadar benzer olması beni inanılmaz şaşırttı. Sanki ilahi bir kural hiç şaşmadan her seferinde işlemekte. Kuzey ve Güney Kore, Amerika Birleşik Devletleri ve Latin Amerika arasındaki gelişim ve modernleşme farklılıklarının nedenleri de aynı eksen çerçevesinde açıklanmakta: Kapsayıcı ekonomik birimler ekonomik faaliyetlerin gelişimini desteklemekte, üretimi ve zenginleşmeyi arttırmakta. Bununla birlikte kişisel hak ve edinimlerin korunması beraberinde fon sahiplerinin yatırım iştahını getirmekte ve verimliliği arttırmakta.

Acemoğlu ve Robinson, yaratıcıkla beslenen ve sürdürülebilirlik isteyen değişim süreci olmadan gerçekleştirilen her ekonomik büyüme hamlesinin kısa bir dönem devam etse bile hızla sona ereceğini ve elde edilen kazanımların da aynı hızla kaybedileceğini belirtmekteler ve örnek olarak Amerika Birleşik Devletleri ve Sovyetler Birliği arasındaki uzay faaliyetleri yarışını göstermekteler. Günümüzde Çin’in demokrasisiz bir büyüme modeli için mükemmel bir örnek olduğuna dayanan tezleri de bu görüşle birlikte ait olduğu fikir çöplüğüne atmakta Acemoğlu ve Robinson. Ben, Çin’in alternatif bir büyüme modeli olarak gösterilmesinin asıl nedeninin bu fikre sahip kişi veya kurumların sahip oldukları mevcut gücü (öncelikle iktisadi ve sonrasında politik güç) korumaya yönelik çabaları olduğunu düşünmekteyim. Acemoğlu ve Robinson’un da belirttiği gibi endüstriyel devrim ile değişen iktisadi dengeler beraberinde değişen politik dengeleri de getirmekte. Yani bir çıkar grubu iktisadi etkinliğini kaybettikten sonra sıra politik etkinliğine gelmekte. Politik dışlayıcılık ile toplum tarafından üretilen toplam refahı ufak bir grubun inisiyatifine sunan iktisadi kurumlar arasında bu koşullar çerçevesinde simbiyotik bir ilişki de ortaya çıkmakta ve bu yapılar birbirinden beslenmekteler. Dolayısıyla mevcut durumu, etkin olmasa bile savunma ve referans gösterme eğilimindeler. Kim yerse!

Kitapta dile getirilen diğer bir önemli husus ise düşük eğitim standartlarını sonuç yetersiz ekonomik performansı neden olarak gören genel kabul görmüş düşüncenin aksine Acemoğlu ve Robinson’ın düşük eğitim standartlarını neden yetersiz ekonomik performansı sonuç olarak tespit etmeleri. Bu perspektiften baktığımızda ulus içerisindeki yetenekli bireylerini yeteri kadar eğitemeyen bir sisteme sahip ülkenin ödediği bedel gerçekten çok yüksek ve girdiği kısır döngü gerçekten çok yıkıcı! Acemoğlu ve Robinson’un tespit ettiği gibi dışlayıcı kurumların temelinde yer alan yaratıcı ve dönüştürücü yıkım faaliyetlerinden duyulan korku da bence aslında bu eğitim sisteminin bir sonucu.

‘Why Nations Fail’ kitabında da bulduğum ve benim de risk yönetimi kariyerimin temelinde olan bir kavram söz konusu; ‘fine-tunning’ (ben bu kavramı küçük ancak sürekli değişim olarak çeviriyorum). Kapsayıcı kurumlar beraberinde mutlaka ‘fine-tunning’ gerektirmekte. Yani kapsayıcı kurumların devamlılığının garantisi kesinlikle yok. Kurulabilir, ancak devam ettirilmesi gerçekten zor bir iş. Çünkü kapsayıcı kurumlarla kendi iktisadi gücünü yaratan veya mevcut iktisadi gücü kendisine transfer eden kişiler yaratıcı gelişimin sınırlarına geldiklerini bu güçlerini korumak için sistemi değiştirmeye yönelmekte ve kapsayıcı yapıyı dışlayıcı bir yapıya çevirmeye çalışmaktalar, Murano örneğinde olduğu gibi. Bu niyetin başında tespit edilip önlemin dönüşüm başlamadan alınması ve sistemin tamamen olumsuz olarak değişmesini beklemeden küçük ama sürekli dokunuşlarla (‘fine-tunning’) mevcut inovatif yapının korunabilmesi büyük önem taşımakta.

‘Why Nations Fail’ harika bir kitap! İktisadi ve sosyal disiplinlerde farklı ve çok önemli sonuçlar çıkarabildiğim ve bitmesini hiç istemediğim bir çalışmaydı. Sindire sindire, üzerinde düşünerek, bazı yerlerde itiraz edip bazı yerlerde kesinlikle diyerek sonuna geldiğim güzel bir düşünsel yolculuk oldu. İktisadi gelişim, toplumların yapısı ve tarihsel perspektif gibi farklı ancak ilintili birçok disiplini içerisinde barındıran harika bir eser. Bu güzel çalışma için Acemoğlu ve Robinson’a bir kere daha teşekkür ederim.    

#WhyNationsFail, #DaronAcemoglu, #Inclusivity, #Extractivity, #FineTunning, #AizaConsulting, #ZeynepStefan

92 total views, 4 views today

What a Life Portfolio Needs: Insurtech!

Hayat sigortası poliçeleri Euro bölgesindeki krizin sonrasında ciddi bir karlılık krizine girmişti. Günümüzde de halen etkilerini gördüğümüz iktisadi daralma sonrasında sigorta şirketleri hayat portföylerini, taahhüt ettikleri getirileri poliçe sonunda sağlayamayacaklarını gördüklerinden ellerinden çıkarmak için sıraya girdiler, düzenleyici kurumlar ise poliçe devirlerini yasaklayamadıklarından portöylerinin başka şirketlerce devralınmasının tercih ettikleri bir uygulama olmadığını ifade etmekle yetindiler. Bu olumsuz finansal ortam, hayat sigortası alanında penetrasyonu düşürmekle kalmadı, hane halkı diye adlandırdığımız sıradan kişilerin sahip olması gereken ancak olmadıkları-olamadıkları güvence açıklarını da dramatik bir şekilde arttırdı. 

2017 rakamlarına göre Amerika Birleşik Devletleri’nde hane halkının sahip olduğu ve sahip olması gereken güvence değerleri arasındaki fark 21 trilyon Dolar’a ulaştı. Bu, aile başına 400 bin Dolar demek. Yani, Amerika Birleşik Devletleri’nde yaşayan bir ailenin gerçekleşebilecek risklerin maliyeti ile sahip oldukları sigorta teminatı değeri arasındaki fark 400.000 Dolar değerinde. Yapılan araştırmalar, ailenin geçimini büyük oranda karşılayan anne veya babanın ani bir şekilde hayata veda etmesi durumunda Amerikan ailelerinin %58’inin sadece birkaç ay yaşam maliyetlerini ödeyebilecek kadar birikime sahip olduklarını ortaya koymakta. Bu durum, 19 trilyon Dolarlık ekonomisiyle dünyanın en büyüğü olan Amerika Birleşik Devletleri için çok trajik bir tablo. Sosyal devlet modeli daha çok öne çıkan Avrupa Ekonomik Bölgesi (European Economic Area)’deki durum da benzer. Toplam teminat açığı 17 trilyon Dolar değerinde ve her geçen yıl artmakta.

Yaklaşık 10 yıldır hayat sigortası sektörü, değişken piyasalar, düşük faiz gelirleri, düzenleyici kurumların artan baskısı, mevcut veya potansiyel müşterilerinin değişen demografik yapısı ve yatırım alışkanlıkları gibi, etkileri kapsamlı risklerle baş etmekte. Yani hayat portföyünün daralmasında ekonomik krizin yanında hedef kitledeki demografik değişimler de rol oynamakta.

Bu olumsuz ortamı, yaşam süresinin sağlık sektöründeki gelişmeler ile birlikte artması, sosyal güvenlik sistemlerinin artan nüfus ve yaşam süresi gibi temel değişimlere uyum sağlayamaması, iş güvencesinin artık neredeyse hiçbir sektörde olmaması ve gelir dağılımı eşitsizliğinin her geçen gün yaygınlaşması gibi olumsuz faktörler de kötüleştirmekte.

Çözüm Teknolojide

İşte bu kritik konjonktürde, sigorta sektörünün teknolojik yolculuğu olarak adlandırabileceğimiz insurtech, hayat sigortası sektörünün ihtiyacı olan yaşam enerjisini vermek için devreye girmiş durumda. Sektörün değişen müşteri istekleri ile birlikte gelişimini gerçekleştirememesi, süreçlerindeki maliyet optimizasyonunu sağlayamaması dolayısıyla elde edilebilir fiyatlarla ürünlerini satamaması ve standart ürün kavramından müşteriye özel ürün kavramına geçememesi gibi faktörler, Insurtech ile hayata geçirilebilecek bir model ile, tamamen online, kullanımı kolay ve kişiselleştirilebilecek bir sigortalanma deneyimine dönüşebilecek.

Sigorta teminatına sahip olmanın ilk adımı olan müşteriye ulaşım bu modelde her kanaldan sağlanabilmekte. Teknik süreç, insurtech yardımıyla tamamen otomatize edilmiş durumda. Anlık sigortalama ve fiyat hesaplaması yapabilen algoritmalar ile bir yılda altı milyona yakın sigortalanma talebi otomatik olarak cevaplanabilmekte. Bu, günde yaklaşık 16.500 talebin cevaplanabilmesi demek ki, standart bir şirkette bunun sağlanabilmesi için ilgili departmanda yüzlerce çalışanın olması gerekmekte. Müşteri, poliçesine istediği her kanaldan ulaşabilmekte. Ürünler müşteri ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilmekte. Dolayısıyla, standart bir hayat poliçesi yüzlerce farklı kombinasyonla müşteriye sunulabilmekte. Ürünlerin içeriği olabildiği kadar sadeleştirilmiş ve eğitilmiş bir satış gücüne ihtiyaç bırakmayacak kadar açık bir yapıya sahip. Müşterinin hasar anında şirkete ulaşabilmesi ise yine otomatize edilmiş süreçlerle desteklenmekte. Hasar anında, hasarın türüne göre otomatik cevaplama sistemleri veya ürün konusunda bilgilendirilmiş çağrı merkezi devreye girmekte.  

Bu kadar otomatize edilen ve süreç kalitesi arttırılan bir ürün için bir sonraki aşama markalaşmaya gerek duyulmaması. Dolayısıyla bir sigorta şirketi, ki günümüzde Avrupa piyasasında uygulama bu yönde, direk müşteriye ulaşma yerine (B2C), portföyü olan bir kuruma ulaşabilir (B2B) ve ürettiği poliçe üzerine aracı kurumun logosunu koyarak üretim yapabilir. Hayat sigortasında devrim olarak niteleyebileceğim bu model sağlık sigortasında veya elementer branşta da uygulanabilir.

Türkiye gibi gelişmekte olan ve finansal derinleşme sürecini henüz tamamlayamamış piyasalarda, küçük bir ekip tarafından kolaylıkla uygulanabilecek bu yöntem, sektördeki dengeleri değiştirebilir. Ve piyasanın yeni kuralı olan, hızlı balık büyük balığı alt edebilir. İlk kim uygulayacak merakla bekliyorum. 

#ProtectionGap, #HealthTech, #ProductDevelopment, #B2C, #B2B, #ZeynepStefan, #AizaConsulting

198 total views, 6 views today

Operational Risk / Update

İsviçre’de faaliyet gösteren bir şirketle operasyonel risk yönetimi konusunda yaklaşık 2 ay süren çok detaylı bir çalışma yürüttük. Bu sürede operasyonel risk yönetimi alanında özellikle Avrupa uygulamalarını ve risk profesyonellerinin yeni bakış açılarını yakından görme ve aynı zamanda kendi bilgi birikimimi de güncelleme şansım oldu. İki aylık bu yoğun dönemin ardından elde ettiğim çıkarımları, operasyonel riskle alakalı kısa bir girişin ardından biraz teknik bir yazı ile sizinle de paylaşmak isterim.

Operasyonel risk, finans sektörü veya başka bir sektörde olsun benzer yaklaşımlarla değerlendirilen ve yönetilen bir risk olmak özelliği taşır. Genel bir tanım olarak yetersiz kapasiteye sahip veya beklendiği gibi performans göstermeyen iç süreçlerden, personel veya sistemlerden veya kurum dışı olayların gerçekleşmesinden dolayı ortaya çıkan finansal kayıpların sınıflandırıldığı bir risk türüdür. Uygulamada genellikle stratejik risk ve repütasyon riski de operasyonel risk altında yer almasına rağmen bu tanımlama doğru bir yaklaşım olarak kabul edilmez ve operasyonel riskten farklı anlama-ölçme-yönetme metodolojilerine ihtiyaç duyulur. Günümüzde finansal kayba neden olan ve operasyonel risk kapsamında değerlendirilen sekiz adet geniş kapsamlı risk kaynağı tanımlanmaktadır. Bunlar; şirket içi suiistimal, şirket dışından kaynaklı suiistimal, personel uygulamaları, iş yeri güvenliği, müşteri-ürün uygulamaları, envantere gelebilecek zararlar, iş durması, sistem hataları ve kurum içerisinde yürütülen her türlü faaliyet sonucunda ortaya çıkabilecek operasyonel risklerdir. Operasyonel riskle alakalı risk yöneticilerinin en çok şikayet ettikleri durum ise operasyonel riskin kalitatif yapısından dolayı ölçülmesinin zor olmasıdır. Çoğu zaman ortaya çıkan finansal kaybın nedeni operasyonel riskle birlikte birçok farklı risk türünü de barındırılabildiğinden sınıflandırmada da bazı belirsizlikler ortaya çıkabilir. Operasyonel riskle alakalı diğer bir özellik ise, diğer risk türlerinden farklı olarak kayıpların hiçbir zaman tamamen sıfırlanamaması. Kurum bütün faaliyetlerini durdursa bile operasyonel risk kaynaklı kayıpları devam edebilir.

Peki bu kadar çok olayı kapsayan bir risk türü nasıl şirketin risk iştah limitleri içerisinde tutulabilir? Risk yöneticileri operasyonel riski genellikle üç şekilde yönetir. Bunlardan ilki ve en basiti indikatör yöntemi. Kurum içi yapılar elde edilen yıllık gelire göre sıralanır ve en çok gelir yaratan birim en yüksek operasyonel risk potansiyeline sahip kaynak olarak kabul edilir. Uygulamada sorunlu birçok tarafı olmakla birlikte küçük ölçekli yapılarda uygulanabilecek basit bir yöntem. Biraz daha karmaşık diğer bir yöntem ise standartlaştırılmış yaklaşım yöntemi. Genellikle finansal kurumlarda uygulanan bu yöntemle faaliyet gösterilen iş kolları önceliklendirilen özelliklerine göre sınıflandırılır ve riske ne kadar açık olduğu manüel yöntemlerle değerlendirilmeye çalışılır. Üçüncü grup ise daha sofistike ölçüm methodlarının yer aldığı (IMA – Internal Measurement Approach, LDA – Loss Distribution Approach, Scenario Based, Scorecard vd.) ileri ölçüm teknikleridir.

Diğer risk türleriyle de benzer olarak operasyonel risk yönetimi için de altı temel adımı öngörmekteyiz. Bunlar; tanımlama, ölçme, takip etme, raporlama, kontrol etme ve engelleme. Kalitatif özelliğinin yarattığı zorluklar özellikle bu aşamada daha çok ön plana çıkmakta. Örneğin gerçekleştirilen faaliyetin doğası gereği değişen iş planları analizlere zaman hassasiyeti eklemekte ve çoğu zaman kendini doğal olarak yenileyen iş süreçlerine uygun operasyonel risk yöntemleri uygulanamayabilmekte. Optimum operasyonel risk yönetiminin gerçekleştirilebilmesi için sahip olunması gereken ile sahip olunan kaynaklar arasındaki fark kurum aleyhine planlanandan daha hızlı genişleyebilmekte veya tam tersi bir yönde ayrılan kaynakların kullanımını gerektirmeyecek şekilde azalmakta. Diğer risk türlerini yönetebilmek için kullanılan methodlar operasyonel riski kurum içerisinde arttırabilmekte veya üst yönetim açısından operasyonel risk kaynaklarının kontrolüne yeterli önem verilmeyebilmekte. Kişisel değerlendirmelerin diğer risk türlerinden daha çok öne çıktığı operasyonel risk yönetimi, sadece bu özelliğiyle bile yüksek operasyonel riske açık. J

İsviçre finansal piyasalarıyla ilgili hazırlık çalışmalarını yürütürken özellikle beş unsuru operasyonel risk perspektifiyle daha çok dikkate alınmaya değer bulduk ve beraber çalıştığımız kurumun risklerini önceliklendirirken göz önünde bulundurduk (Kuruma özel daha detaylı tanımları biraz genelleştirerek sizinle paylaşıyor olacağım).

  • Bunlardan ilki özellikle finans sektöründe tabiri caiz ise tamamen başkalaşan müşteri beklentileri. Bankacılık alanındaki müşteri beklentileri yönetiminde Türkiye’nin Avrupa piyasasının önünde olduğunu memnuniyetle görmekle birlikte risk yönetimindeki iz düşümünün aynı kapsam ve hız ve kalitede gerçekleştirilemediği rahatlıkla söyleyebiliriz.
  • Diğer bir operasyonel risk kaynağı ise düzenleyici kurum kaynaklı riskler. Türkiye’de düzenleyici kurumun hızına ve aktivite yoğunluğuna yetişilememekteyken Avrupa’da ise tam tersi yavaş adımlarla ilerlemeyi tercih eden bir yapı görüyoruz ki ikisi de birbirinden beter. Bu senkronizasyon problemi dolayısıyla risk yöneticileri ya gereğinden fazla proaktif olarak yalancı çoban damgası yiyorlar veya aksiyon almakta geç kalarak nehirde yol alan yaprak gibi kontrolü tamamen kaybediyorlar.
  • Diğer bir risk ise değişen teknoloji ile birlikte ortaya çıkan ve gelişiminin nerdeyse anlık takip edilmesi gereken yeni riskler. Bunlar aslında sadece tamamen yeni riskler de değil. Mevcut riskler, teknolojik gelişmeler ile farklı bir yapı kazanarak bu grup altında sınıflandırılabilecek hale gelebilmekte. Örneğin dijitalleşme ile birlikte azalan operasyonel risklerin yerini farklı siber riskler alabilmekte veya operasyonel risk olarak tanımlanan bir adımın aslında stratejik risk olduğunun farkına varılabilmekte.
  • Operasyonel riski azaltan unsurlardan biri olan eğitimli iş gücü de gün geçtikçe uğruna daha çok savaşılması gereken bir kaynak haline gelmekte. İşgücüne katılım sürekli artmakla birlikte şirketler, ihtiyaç duydukları eğitim seviyesine sahip çalışanlar için her geçen yıl daha fazla süre beklemek durumundalar. Sürecin sürdürülemez bulan finans kuruluşlarının sayısı ise her geçen gün artmakta.
  • Euro bölgesinde devam eden düşük faiz ortamı ve bir türlü eski parlak günlerine dönemeyen yatırım ortamı beraberinde ya çok riskli yatırım kararlarını ya da çok çok düşük yatırım gelirlerine katlanma tercihini getirmekte. Bunun birlikte, Avrupa Birliği bünyesinde geçerli olan sermaye yeterlilik kuralları da uygulayan ülkelerin yatırım kararlarını kısıtlayarak ülkeler aleyhine haksız rekabet koşulları oluşturabilmekte. Bu konuda finansal kurumların karşı karşıya kaldığı mağduriyeti gidermenin tek yolu dünya üzerindeki bütün düzenleyici kurumların benzer bir risk iştahı ile finansal piyasalarını denetlemesi ki doğal olarak mümkün değil.
  • Son olarak artık bütün analizlerimde yer vermeye başladığım ve olası etkilerini başka bir yazıda daha ayrıntılı olarak anlatacağım iklim değişikliği. Aslında iklim değişikliği artık gerçekleşmekte olduğundan bir risk olmakta çıktı. Artık biz sigortacılara düşen iklim değişikliğinin beklenen etkilerini değil gerçekleştirdiği değişimleri yönetmek. Avusturalya yangınlarından Amerika kara kışına, Avrupa’daki kuraklıktan ülkemizdeki, ancak tropikal iklimlerde örneğine rastlanan, şiddetli rüzgar ve tayfunlara kadar yaşadığımız şehirleri, yetiştirdiğimiz ve dolayısıyla yediğimiz yiyeceği değiştiren yeni iklimimiz artık sigorta poliçelerimizi ve teminatlarımızı da değiştirmeli.

#OperationalRiskManagement, #TopDownAssessment, #BottomUpAssessment, #BCM, #ClimateChange, #AizaConsulting, #DesignBuildRepeat, #ZeynepStefan

150 total views, no views today

Azerbaijan Insurance Sector SWOT Analysis

Doğal kaynaklarının desteğiyle gayri safi milli hasılasını hızla artıran Azerbaycan, bir yandan da zenginleşen halkının teminat ihtiyaçlarını karşılamak için sigorta sektörünü geliştirmenin yollarını arıyor. 2020 yılı için belirlenen yüzde 7 büyüme hedefi için de sigorta kritik öneme sahip…

Azerbaycan ekonomisine ilk baktığımızda gördüğümüz özellik, ekonomi bilimindeki karşılığıyla bir “rantiye ekonomisi” olması. Milli gelir artışı büyük ölçüde tek tip ürün grubuna, yani hidrokarbon ve türevlerinin üretimine bağlı.
Refah artışı, ülke altyapısının hızla modernize edilmesi, özellikle Bakü’de adım başı yükselen gökdelenler ve Azeri halkında hızla artan gayrimenkul talebi milli gelirdeki hızlı artışın görünen sonuçları arasında.
Dünya Bankası’nın projeksiyonuna göre 2020 yılında “yüksek gelire sahip ülke” statüsüne erişecek olan Azerbaycan’ın, bu hedefe ancak gelişmiş bir sigorta sektörü ile ulaşabileceği ise sektör yöneticileri tarafından da tespit edilmiş durumda.
Azerbaycan sigorta sektörünü genel olarak üç ana evreye ayırabiliriz: 1917 Ekim Devrimi öncesi dönem, 1917-1990 yılları arası ve 1990’dan başlayarak halen devam eden modern dönem…
Sektör, 1991 yılında kurulan SISS (State Insurance Sepervision Service) tarafından regüle ediliyor. 2014 yılında 28 sigorta şirketinin faaliyet gösterdiği Azerbaycan piyasasında, sermaye yeterliliğiyle ilgili yapılan son düzenlemelerin ardından Şubat 2018 itibarıyla 26 lisanslı şirketi faaliyetine devam ediyor.

2017 yılı prim üretimi 274 milyon Euro

Azerbaycan sigorta sektöründeki toplam brüt prim üretimi, 2016 yılı verilerine göre 260.71 milyon Euro’ydu. 2017 yılında yüzde 5.18 büyümeyle 274.22 milyon Euro’ya ulaşıldı. Yine 2017 yılı verilerine göre ödenen hasar tutarı, 2016 yılındaki 127.25 milyon Euro’dan yüzde 0.5 azalarak 126.61 milyon Euro’ya düştü.
2017 yılında toplamda 274 milyon Euro prim üretilirken, bu tutarın yaklaşık yarısı (128 milyon Euro) Pasha Sigorta ve Pasha Hayat Sigortası tarafından karşılandı. Pasha’yı, yüzde 6.89 hayat, yüzde 7.03 elementer branşı, toplamda da yüzde 14 pazar payıyla Atesgah Sigorta izliyor. Çoğunluk hissesi Azerbaycan devletine ait olan AzerSigorta ise yüzde 7.26 pazar payıyla üçüncü sırada yer alıyor.

Dengeli bir dağılım sağlanması gerekiyor

Prim dağılım verilerinden de görebileceğimiz gibi Azerbaycan sigorta sektörü için prim üretimindeki yoğunlaşmanın elementer branşın dışına yayılması, görece dengeli bir dağılımın sağlanması, hayat branşında faaliyet gösteren şirketlerin (Pasha, Ateshgah ve Qala Sigorta) sayısının artırılması gibi öncelikler var.
Toplam brüt prim üretiminin 103 milyon Euro’su (yaklaşık yüzde 38) hayat, 170 milyon Euro’su elementer branşlardan (yaklaşık yüzde 62) geliyor. Zorunlu hayat sigortası (işçilere yapılan bir çeşit hayat sigortası) için prim üretimi 16 milyon Euro civarında. Gönüllü olarak yaptırılan sağlık sigortasında toplam prim üretimi 87.5 milyon Euro. Elementerde en yüksek prim üretimi ise yüzde 21 ile motor branşı ürünlerinden kaynaklanıyor.

2020 büyüme hedefi için kilit rol oynayacak

Genel penetrasyona bakıldığında, sigorta sektörünün gayri safi milli hasıladan aldığı pay yüzde 1’in de altında. Azerbaycan hükümeti 2020 yılı için, doğal kaynaklardan kaynaklanacak gelirler hariç yüzde 7 büyüme hedefi belirlemiş. Bu hedefe, sigorta sektörünün dengeli büyümesi sağlanmadan ulaşmanın mümkün olmayacağını da tespit edilmiş durumda.
Azeri sigorta şirketleri tarafından piyasaya sunulan 40 farklı sigorta türü var. Oysa gelişmiş ekonomilerde bu sayı ortalama 300. Ülkede sadece 4 adet zorunlu sigorta ürünü var: Zorunlu trafik sigortası, işveren sorumluluk sigortası, seyahat halindeki yolcular için taşıma sigortası ve gayrimenkul sigortası…

Azerbaycan’ın InsurTech dönüşümünü Türk sigortacılar sağlayabilir

20-21 Haziran 2018 tarihlerinde başkent Bakü’de düzenlenen sigortacılık konferansında da katılımcılara sunmaya çalıştığım gibi, Azerbaycan sigorta sektörü şu anda ciddi bir avantaj yakalayabilecek konumda. Ekonomideki hızlı büyümeyi tasarruf artırıcı uygulamalarla sürdürülebilir ve kontrol edilebilir bir hale getirmeyi amaçlayan Azerbaycan’ın önünde, bu atılımları Avrupalı meslektaşlarıyla aynı anda yapabilme şansı var.
InsurTech’le daha ilk adımdan itibaren dijital olarak şekillenecek bir sigorta sektörü, hem penetrasyonun artırılması hem de tasarruf açığının kapatılarak ekonomideki kırılganlığının giderilmesi açısından büyük bir avantaj sağlayacak. Sektörün henüz yeni yeni geliştiği bu dönemde bu atılımı yapmaksa hem zor hem de kolay.
Küçük bir sektör için bu tür uygulamaların getirdiği zorlukların görece daha kolay yönetilebilmesi önemli bir avantaj. Ancak söz konusu alanda yeterli tecrübe ve bilgi birikimi olmadığı da bir gerçek. Türk sigortacılarsa bu dönüşümü hem kendi ülkelerinde hem de Azerbaycan’da hayata geçirebilecek dinamizme sahip.

#SWOTAnalysis, #Penetration, #ProtectionGap, #SISS, #ZeynepStefan

http://www.sigortagundem.com/yazarlar/azerbaycanin-sigorta-atilimi-hem-kolay-hem-zor-yazisi/1333764

 

1,056 total views, 2 views today

The New Activators in Insurance: Brokers

Sigortacılık sisteminde brokerlar, teminat hizmetleri alım ve satımına aracılık eden, işlemleri kendi adına olduğu gibi müşterisi olan kurum adına da gerçekleştiren ve bu işlemi önceden kararlaştırılan bir komisyon karşılığında yapan kurumlardır. Sigorta sektöründe faaliyetlerine önceleri sadece teminat sahibi ile teminat ihtiyacı olan kurum veya kişiyi bir araya getiren bir platform olarak başlayan brokerların sektördeki görevleri sektörün yapısı ile birlikte hızla değişmekte.

Değişen iklim, ısınan yerküre, artan nüfus ve sürekli genişleyen yerleşim bölgeleri ile birlikte günlük hayatımız artık birçok farklı risk içeriyor ve bu risklerin bazıları yıkıcı finansal etkilerinden dolayı teminat altına alınması gereken riskler. Bireysel müşterilerin yanı sıra özellikle kurumsal müşterilerin bu konudaki derdi büyük. Bünyelerinde çalışan yüzlerce personeli, sahip oldukları görünen veya görünmeyen varlıkları ile birlikte ticari faaliyetlerinin devamlılığını sağlaması gereken ve süreçte ticari mevcudiyetini bitirebilecek birçok riskle karşılaşan kurumsal şirketler için durum ne yazık ki biraz daha karmaşık. Hangi risklere sahip oldukları ve dolayısıyla hangi teminatlara ihtiyaç duydukları, bu risklerin hangi seviyelerde güvence altına alındığı ve hangi risklerin teminat altına alınamadığı gibi birçok ve aynı zamanda ticari faaliyet sahibi kişilerin çoğunluğuna göre önemsiz olan detayları bilmeleri ve teminat sağlayıcı sigorta şirketleri ile bu bilgiler ışığında iletişime geçmeleri, tam ihtiyaçları olan teminatları kabul edilebilir primlerle almaları ve bunu sahip oldukları her varlık için her sene tekrarlamaları gerekmekte.

İşte bu yönetilmesi zor süreçte risk sahiplerinin karşısına brokerlar çıkıyor. Müşterileri için sadece teminat sahibi ile teminat ihtiyacı olan tarafları birleştiren aracıdan öte müşterinin süreçlerini analiz eden, ihtiyaçlarını belirleyen, belki de müşterisi tarafından daha önce tespit edilememiş riskleri belirten ve bir anlamda katalizör işlevi gören brokerlar. Brokerlar sayesinde kurumlar sahip oldukları risklerin yönetimini bir nevi taşere ediyorlar ve kendi bünyelerinde bir risk yönetim ekibi kurmak yerine bu yönetimi brokerlardan bekliyorlar.

Bu anlamda brokerlar günümüzün anlaşılması güç risk ve teminat yapısında bir nevi “Google” hizmeti görüyor ve müşterinin ihtiyacını kolayca karşısına çıkarıyor. Bu nedenle broker sayısının, üretiminin ve verdikleri hizmetlerin çeşitlenmesi tam olarak sigorta sektörünün de büyümesi anlamına geliyor. Zaten veriler de bu büyümeyi destekliyor.

Ancak dünya ve Türkiye piyasasında brokerların sorumluluğu, ilgili teminatı bulmak ve müşteriye ulaştırmakla bitmiyor. Değişen sigortacılık şartlarında brokerların iş tanımları bir aracıdan ziyade bir risk danışmanının görevlerine doğru evriliyor. Gelişen sigorta piyasasında broker ölçeğindeki aracılardan beklenen standart risk yönetim sistemlerinden farklı olarak efektif maliyet analizi yapabilmeleri ve müşterileriyle “Know-how” transferi bazlı bir iş ilişkisi gerçekleştirebilmeleri. Dolayısıyla brokerlara sigorta sektörünün gelecekteki danışmanlık hizmetleri sağlayıcıları gözüyle bakmamız gerekmekte. Ayrıca müşterilerine devamlı bir risk yönetim sağlamaları ve müşterilerinin değişen iş süreçleri ile birlikte değişen risk yapılarına göre proaktif olarak hareket etmeleri gerekecek. Bu hareket biçimi brokerlar bünyesinde sektör bazlı “know-how” birikimini sağlayacak ve brokerların matematiksel analizlerle trendleri takip etmelerine yol açacaktır. Bu bilgiden hareketle brokerların sigorta sektöründe kompakt bir hizmet sağlayıcı olarak hareket edebileceğini, sigorta şirketlerinin ihtiyacı olan değerleme, analiz, ölçme, modelleme gibi farklı ihtiyaçları için tek bir broker bünyesindeki farklı hizmet birimlerinden sağlayabileceğini öngörebiliriz.

Ancak bu seviyede bir hizmet sağlayıcısı olabilmek için brokerların gerçekleştirmeleri gereken bazı hazırlıklar bulunmakta. Yapılan incelemeler, brokerların öncelikle iş süreçlerini standart uygulamalardan müşteri ihtiyaçlarına göre şekillenen bir yapıya kavuşturulmaları gerektiğini ortaya koymakta. Yeni iş fırsatları ile birlikte yeni risklerin ortaya çıkacağı kuralından hareketle, bu fırsatlarla alakalı müşteri taleplerini önceden öngörebilmeleri ve gerekli aksiyonları alabilmeleri de klasik yapılarında gerçekleştirilmesi gereken diğer bir değişiklik. Bilgi işlem alt yapılarını da bu analizleri yapabilmelerine olanak sağlayacak kadar geliştirmeliler ve özellikle sigorta piyasasında görülebilen “siyah kuğu” (black swan) ihtimaliyle baş edebilmeliler. Bu özellik ise beraberinde sigorta ve reasürans şirketleri gibi güçlü bir finansal yapıya sahip olmalarını gerektirmekte. Sigortacılık dünyasındaki yeni ürünleri ve gelişen piyasaları yakından takip etmeleri, ülkelerin ve piyasaların ekonomik, sosyal, teknolojik, politik ve çevresel gelişimleri (STEEP drivers – Social, Technological, Economic, Environmental and Political) ve yatırım yapılarıyla alakalı analiz yapabilmeleri de mutlaka sahip olmaları gereken diğer özellikler. STEEP bileşenleri arasında yer alan ekonomik analizler içerisinde özellikle sirayet riski (contagion risk) büyük bir öneme sahip. Gelişen ekonomik yapı ve küreselleşme ile birlikte tedarik zincirlerindeki kırılmalar (sadece üretim firmaları için değil, küresel anlamda birbirine bağlı hizmet firmaları da) öncekinden daha büyük bir maliyet yaratmakta. Brokerlar tarafından bu riskin iyi analiz edilmesi ve doğru araçlar kullanılarak engellenmesi (hedge edilmesi) olası bir hasar sonrası ortaya çıkabilecek hukuki anlaşmazlıkların ve beklenmeyen maliyetlerin önlenmesi için önem taşımaktadır.

 

Dünya ve Türkiye’de Brokerlar

Sigorta ve Reasürans Brokerları Derneği (SBD) verilerine göre Türkiye sigorta sektöründe şu anda aktif olarak faaliyet gösteren 138 broker bulunmakta. Toplam prim üretim değerlerine baktığımızda brokerların 2017 yılı içerisinde üretilen toplam 46,5 milyar TL üretimin yaklaşık 5 milyarını gerekleştirdiğini görüyoruz ki bu üretim %10,7’lik bir pazar payını ifade etmekte. 2016 yıl sonunda ise 40,4 milyar toplam üretimin 4,3 milyarını üreterek yine %10,7 pazar payı elde ettiklerini görüyoruz. Kısaca, sektörün %15 büyüme değerine uygun bir prim üretim artışı gösterilmiş. Dağıtım kanallarındaki çeşitlenmeye ve birçok şirketin direk satış yöntemlerini geliştirmesi ile birlikte diğer kanallardaki üretimlerdeki düşüşü dikkate alırsak broker kanalının 2017 yılını üretim açısından başarılı bir şekilde bitirdiğini söyleyebiliriz.

Dünyadaki dağılım ise çok çeşitli. Brokerlar Avrupa piyasasında üretimin %10’una, Kanada ve Amerika Birleşik Devletleri gibi gelişmiş ülkelerde ise prim üretiminin %75’ine aracılık ediyorlar. Asya kıta ülkelerinde üretimde düşük bir paya sahipler. Meksika’da brokerların pazar payları %50, Brezilya’da ise sadece %7,5 oranında. Bulgaristan’da brokerların üretimdeki payı hayat dışı branşta %29, hayat branşında ise %20 civarında. Fransa’da hayat branşında üretim %20, hayat branşında ise %12 seviyesinde. İtalya piyasasında ise brokerların üretimi hayat dışı branşta %7,5, hayat branşında ise sadece %2.

Bu çeşitli oranların arkasında ise ülkelerin ekonomik gelişmişlik düzeyleri, sigorta piyasalarının geleneksel yapısı ve müşterilerinin alışkanlıkları yer alıyor. Ekonomik gelişmesini tamamlayan, örneğin G-7 ülkeleri gibi ülkelerde, broker kanalından üretimin diğer dağıtım kanallarına göre yüksek düzeyde olmasını bekleyebiliriz. Bu ülkeler artan refah seviyesiyle birlikte birçok girişimciye ve kurumsal şirkete ev sahipliği yapıyor. Kısıtlı ve değerli vakitlerini kendi iş kollarını geliştirmenin dışında bir uğraşla harcamak istemeyen yöneticiler ise risk değerlendirme ve doğru teminatları iyi fiyata bulma gibi sorumluluklarını brokerlara devrediyor. Dolayısıyla brokerların gelişmesi ve sanayileşme ve gayrısafi milli hasılanın artması arasında da orta önemde bir korelasyonun söz konusu olabileceğini de söyleyebiliriz.

InsurTech ve Brokerlar

Brokerların sigorta sektöründe hak ettikleri öneme kavuşabilmeleri için InsurTech büyük bir öneme sahip. Zira, broker şirketlerinin yukarıda bahseetiğimiz atılımları yapabilmeleri için gerekli teknoloji desteği InsurTech ile ve üstelik sürekli azalacak maliyetlerle sağlanabilecek. Brokerlar, etkili veri yönetimleri, müşterilerine yakın duruşları ile kolayca fark edebilecekleri teminat talepleri ve geliştirecekleri inovatif ürünler ile sektörün yıllardır beklediği dinamizmi dağıtım kanalları alanında oluşturabilirler. Dünyada Sanayi 4.0 (Industry 4.0) ile değişen ekonomik yapıya baktığımızda hızlı balığın büyük balığı kolaylıkla yiyebildiğini görüyoruz. Yani InsurTech ile broker piyasasında sahip olunan uluslararası finansal güç veya farklı pazarlarda faaliyet göstermenin getirdiği avantaj önemini kaybetmekte. Inovasyon ve farklı düşünebilmenin getirdiği dinamik enerji sigortadaki bütün süreçler gibi brokerları da dönüştürecek ve karşımıza yepyeni bir broker modeli çıkaracak.

#STEEPDrivers, #Brokers, #RiskManagement, #ContagionRiskManagement, #InsurTech, #ZeynepStefan

521 total views, no views today

Lemonade: A New Phenomenon

Toplam yatırım tutarı 18 milyar Dolara yükselen insurtech piyasında, yaratılan 14 farklı iş kolunda yaklaşık 1.220 şirket faaliyet göstermekte. Bu değişime birçok sigorta şirketi hızla girdi, bazıları danışmanlarını çalışmakta, bazıları kendi dönüşümlerini kendileri gerçekleştirmeyi seçti. Dönüşümün ilk meyveleri alındı, süreçlerini dijitalleştiren şirketler birçok çalışanını başka birimlere kaydırdı, bazılar ile yollarını ayırdı. Bütün süreçlerde verimli ve hızlı olunması, bilginin en iyi şekilde ve hızla işlenmesi ise bu dönüşümün anahtarı.

Ancak insurtech’te henüz birşey görmedik. Asıl devinim, büyük sigorta grupları birbirlerini satınalmaya başlayınca ortaya çıkacak. Oyunun gerisinde kalan şirketler, ne kadar büyük olurlarsa olsunlar, hızla pazar kaybedecekler çünkü rakipleri kendilerinin bilmediği bir şeye sahip oluyor olacaklar; işe yarayan, ürüne ve kazanca dönüştürülebilir bilgi, bu bilgiyi hızla işleyecek ve müşterileriyle buluşturacak süreçler. Sektörde birleşmeler artacak, şirket sayısı azalacak, hızla dijitalleşen sektöre bir de hızla birbirine entegre olmanın getirdiği dalgalar çarpacak. Doğal olarak yine işten çıkarmalar ve teknolojik yenilikler sonrası ya işini değiştirenler ya da işini kaybedenler göreceğiz. Sigorta sektöründeki fazla istihdam ise cabası. IoT’i ile, AI’si ile, blockchain’i ile (bu kavramların hepsine yazılarımızda değinmiştik) yepyeni bir dünyadan bahsediyoruz. Yeni kavramlar, yeni şirketler, yeni roller. Bu yeni deryasında bir şirket öne çıkmakta, Lemonade.

Mottosu ‘Instant everything, killer prices,big heart’ (herşey hızlı-hazır, rekabetçi fiyatlar, koca bir yürek). Yani kolayca teminat alabiliyorsunuz, dağıtım kanalları, maliyet analizleri ve şirket yapısı dolayısıyla size hiçbir sigorta şirketinin sunamadığı fiyatları sunabiliyorlar ve kocaman yürekleri sayesinde kimseyi poliçesiz bırakmıyorlar. Sigortacılığın geleneksel yapısını tamamiyle değiştirmeyi, yepyeni bir sigortacılık deneyimi yaşatmayı (nedense bu taahhüt bugünlerde çok popüler!) amaçlıyorlar. Altını çizdikleri noktalardan biri geleneksel sigorta şirketlerinin hasar taleplerine geç cevap verdikleri ve talep sahibine ödeyecekleri hasar tutarını ellerinde tutarak kar elde ettikleri, ancak kendilerinin bunu kesinlikle yapmadıkları ve özellikle hasar ödemelerini hızla gerçekleştirdikleri. Diğeri ise, özellikle kurucusu Daniel Schreiber’in sunumlarında sıklıkla bahsettiği gibi tahsil ettikleri primlerle yöneticilerine özel jet almaları! Hatta gereksiz hiçbir harcamalarının olmaması.

İş süreçlerindeki kilit noktalarından biri ise %20’lik pay. Her müşterinin poliçesi için ödediği prim bedelinin %20’sini ayırıyorlar ve teknolojik yatırımlarında, operasyonel giderlerinin karşılanmasında kullanıyorlar. Kalan %80’i ise hasarların ödenmesine ayrılıyor. Burada da altını çizdikleri nokta, bu uygulamalarının da kesinlikle geleneksel sigorta şirketlerine benzememesi.

Dağıtım kanalları ise sadece web siteleri ve aplikasyonları. Hasar taleplerini de bu iki kanal üzerinden almaktalar. Hatta hasar taleplerinde mümkünse kaza yerinin veya kazanın kendisinin bir videosunu istemekteler. Teminat verdikleri ülke şimdilik sadece A.B.D.’nin bazı eyaletleri ancak hızla yaygınlaşmayı planlıyorlar. New York merkezli olmaları işe popülerlik de katmakta. Tıpkı herkesin açılmasını bekledikleri ve açıldıktan sonra kapısında kuyruk olduğu ünlü bir restorant gibi davranıyorlar, işe popülarite katıyorlar ve akıllı telefon sahibi olan ve teminata ihtiyacı olan herkesin öncelikle kendilerini denemesini istiyorlar.

Ancak sanırım insanlara en çok dokunan ve popülaritelerini arttıran tarafı, hasar ödemeleri ve operasyonel giderlerin karşılanması sonrasında kişilerin ödedikleri primin kalanının (giveback olarak adlandırılıyor) kendilerinin seçtiği sosyal sorumluluk projelerine aktarılıyor olması ve bu süreç hakkında poliçe sahibinin her adımda haberdar edilmesi. Öyle ki Twitter ve Linkedin’de bağışlarla alakalı birçok içerik ve mesaj bulunmakta. Lemonade müşterileri yıl sonunda herhangi bir hasar beyanı yapmadıklarında ödedikleri prim bedellerinin Lemonade’in üst düzey çalışanlarının lüks hayatlarını finanse etmediğini (bu, Lemonade tarafından sürekli tekrarlanıyor) ve bazı insanlarının hayatını güzelleştirdiğini biliyorlar. Bu yönüyle de Lemonade büyüsü tamamlanmış oluyor, yani müşterilerinin kalplerini dokunmuş oluyor. Lemonade’in Amerikalı kadınlar arasında artan popülaritesinin nedenlerinden birisi de bu.

Lemonade ile alakalı üzerinde durmamız gereken diğer bir unsur ise insanlara güven. Mottolarındaki ‘Big Heart’ (koca yürek) kavramı buradan gelmekte. İnsanlara güvenin karşılığını bulacağına inanmaktalar. Bu yüzden hasar süreçlerinde olayın gerçekliğini araştırma gayreti içerisine girmiyorlar. Aplikasyon üzerinden size yönelttikleri sorularla hasar dosyasını oluşturuyorlar, ödeme ise çok daha hızlı. Kurucu Daniel Schreiber’in sunumlarında veya Lemonade’in Twitter’daki paylaşımlarında adını sıkça görebileceğiniz ünlü davranış bilimci profesör Dan Ariely’in bu etkiyi yaratmakta nasıl bir katkısı olduğunu doğrusu merak etmekteyim. Anlaşılan Profesör Ariely’in insan doğası üzerine Türkçe’ye de çevrilmiş kitapları Lemonade yöneticileri tarafından iyice okunmuş.

New York’da lansmanının yapıldığı Ekim 2016’ın ardından iki ay bile geçmeden 1.000 poliçeye ulaşan, Nisan 2017’de 10.000 poliçe barajını aşan, Haziran 2017’de ise 14.315 konutu sigortalamış olan Lemonade’e yöneltmemiz gereken kritik soru ise şu, bu iş modeli Türkiye’de işler mi? Aplikasyonla poliçe oluşturma girişimi uzun yıllardır yapılagelmekteydi. Ancak hasar süreçlerinin de bu şekilde dijitalize edilmesi ve sigortalanma sürecinin eğlenceli ve yararlı olduğu izleniminin verilebildiğini söylememiz şimdilik pek olası değil. Hasar sürecinin dijitalleştirilmesine yönelik girişimler olmakla birlikte Lemonade tarzı olduğunu söylememiz biraz zor. Bununla birlikte Lemonade’in sunumlarında da sıkça paylaştığı bir istatistik söz konusu. Amerikalarının %25’i sigorta şirketiyle olası bir suiistimali normal olarak değerlendirmekte. Bu oranın Türkiye’de de benzer düzeyde olduğunu varsayarsak, bir Lemonade de Türkiye’den çıkar mı?

 

#Lemonade, #InsurTech, #NewBusinessModel #ZeynepStefan

http://www.sigortagundem.com/yazarlar/lemonade-fenomeni-yazisi/1230157

444 total views, 2 views today

Social Media and Insurance

Sigortacılığın hızla değişen süreçlerinden bir diğeri hem mecrası hem de önemi günümüzde çok farklı bir hale gelen iletişim kanalları.

Özellikle sosyal medya (Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube vb.) bu iletişim kanalları içerisinde hem en popüleri hem de yazılı ve basılı iletişim kanallarıyla kıyaslandığından halen en az maliyetlisi. Yürütülme sürecinin basitliği, etkinliği ve henüz diğer iletişim kanalları kadar regüle edilmiyor olması  ise diğer avantajları. Bu basitliğin getirdiği dezavantajlar ise kolay hata yapılabilmesi ve etki alanının çok geniş ve hızlı olmasından dolayı kontrolünün zor olması.

Sosyal medyadaki hesaplarını aktif kullanan mevcut veya potansiyel müşterilerinin dikkatelerini resmi sayfalarına çekmek, şirketle alakalı güncel bilgilere kolayca ulaşılabilmesini sağlamak birçok sektörle birlikte sigorta sektörü oyuncularının da gerçekleştirdiği faaliyetler arasında. Akıllı telefonlara yönelik geliştirilen uygulamalar ve müşteriye yönelik eğitim niteliği taşıyan aktiviteler tercih edilenler.

Yapılan araştırmalar günümüzde sigorta sektöründe faaliyet gösteren her on şirketten altısının üst yönetim kademeleri de dail olmak üzere iletişim departmanlarına sosyal medya kullanımı konusunda danışmanlık hizmeti aldırdığını göstermekte. Kişisel hesaplarından yapılsa bile çalıştıkları şirketlerle özdeşleşen veya kamu nezdinde tanınırlığa sahip yöneticilerin sosyal medya kullanımı dahi şirket adı üzerinde etkili olabilmekte.

Şirketlerin danışmanlardan talepleri daha çok sosyal medya üzerinden sunulacak içerik ve ilgili sayfanın birçok kullanıcı tarafından ziyaret edilmesini sağlayacak oyunlar yönünde. Amaç ise şirketin bilinirliğini olumlu yönde arttırmak ve sanal ortamda takipçilerden oluşan bir kamuoyu yaratmak.

Konunun uzmanları sigorta şirketlerinin sosyal medya başarılarını üç önemli kritere bağlamakta. Bunlar kullanılan platform üzerinden ayrıca satış olanağı tanınması (executive buy-in), şirketin sosyal medya faaliyetlerini yürütecek ekibe (kendi personeline) yeterli ve güncel teknik eğitimin verilmiş olması ve son olarak gerçekleştirilen faaliyetlerin ortaya çıkabilecek sonuçlarıyla alakalı farkındalığın yaratılması. Sadece iletişim departmanlarının değil finans, uyum ve satış kanallarının da sosyal medya hesaplarının yönetiminde aktif olmaları beklenmekte. Bunun nedeni ise ortak akıl, birçok yönden doğrulanmış bilgi ve tek sesliliğin gerekliliği.  En önemlisi ise  şirketin bütün personelinin yürütülen sosyal medya faaliyetlerinin olası etkileri konusunda düzenli olarak bilgilendiliyor olması. Böylece şirket genelinde asgari bir bilgi seviyesi sağlanması.

Sosyal medya alanında sigorta şirketlerinin başarılarını ölçmek için uzmanların tanımladığı dört değişken mevcut. Bunlardan ilki sosyal medya ve şirket yapısının adaptasyonun sağlanması. Bunun için şirket içerisinde yetkilendirme ve görev dağılımı yapılmalı, yönetim kurulu tarafından onaylanacak bir aksiyon stratejisi belirlenmeli. Bu adaptasyon ile olası çatışmaların (conflict of interest) engellenmesi, tutarlı ve sürdürülebilir bir yapıda holistik bir bakış açısına sahip olunabilmesi amaçlanmakta.

Değişkenlerden bir diğeri ise daha çok sayıda iz bırakılmasının amaçlanması (footprints). Böylece içeriği ve kanalları sıklıkla değişebilen sosyal medyada, kullanıcılar tarafından gerçekleştrilen aramalarda şirketin sağladığı içeriklerin daha çok sonuç içerisinde yer alabilmesi. Bu noktada içeriğin önemi karşımıza çıkıyor. Doğru, çeşitli ve sürekli yenilenen içerik sosyal medya hesaplarıyla sağlanacak başarının anahtarı.

Konsolidasyon (deepening engagement), şirketlerin kullandığı farklı sosyal medya araçlarının içerik, süreç yönetimi ve çıktı kalitesi olarak aynılaştırılması (unique standardisation). Günümüzde ise her kanal kendi yönetimine sahip ve bu durum beraberinde farklı ve birbiriyle çelişebilen içerikleri getirebilmekte. Şirketler ise genellikle dış kaynak kullanımını tercih etmekte. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) konsolidasyonu kolaylaştırsa da kontolün şirket tarafından olması ve azami kalite gereksinimlerini şirketin belirlemesi çok önemli.

Ortak bir bilincin oluşturulması ve şirket çalışanlarının azami şekilde sürece dahil edilebilmesi tek bir ortak strateji doğrultusunda ilerlenilmesi açısından önemli. Herkesin aynı zamanda kişisel sosyal medya hesaplarını da yönettiği günümüzde olası bir kriz durumunda bilgi taleplerinin sadece şirketin resmi hesabına değil çalışanlarıma da yöneltilebilmesi söz konusu. Bilgi kaynakları arasındaki bu çeşitlilik beraberinde bilgi kirliliğini de getirmekte. Aniden gelişen bir durumda yetkili merci olmayan kişi veya birimler bilgi kaynağı olabilmekte. Bu kontrolsüzlük beraberinde şirket repütasyonunun ciddi şekilde zarar göreceği durumları da getirmekte. Bahsettiğimiz risklerin diğer bir etkisi ise şirketlerin iş sürekliliği planlarında (business continuity plans) görülmekte. Kriz öncesi oluşturulan senaryolara göre belirlenen aksiyon planlarında her birimin ayrı bir görevi bulunmakta. Bahsedilen planların dışına çıkıldığı her an, örneğin çalışanların kendi sosyal medya hesapları üzerinden birçok ve kendi içerisinde tutarsız açıklamalr yapması gibi, ciddi finansal ve itibari kayıplar olarak şirkete dönmekte. Dolayısıyla sosyal medya hesaplarının kim tarafından yönetileceği genel başlığı altında, bilgi taleplerinin nasıl cevaplanacağı, kimlerin onayı ile yayınlanacağı, cevaplanma süresi gibi önemli risk bileşenlerinin (key risk indicator)  şirketlerin acil durum planlarının ayrılmaz parçaları olmalı.

Günümüzde sosyal medya, şirketlerin hedef kitlelerine en kolay ulaşabildikleri ve en kolay bir araya getirebildikleri iletişim kanalı. Özellikle sigortacılık gibi sosyal etkisi yüksek ve zarar karşılama gibi önemli bir fonksiyonu olan bir sektörde yukarıda bahsedilen durumlardan birinde alınması gereken aksiyonlar, etki alanlarının genişliği dolayısıyla daha fazla  önem taşımakta. Günümüzde güven, en kolay kaybedilebilen değer. Milyon liralar harcanan stratejilerin ufak hatalar dolayısıyla çöpe atılması işten bile değil. Bunun engellenebilmesi ve bütün bu çabalar sonucunda şirket için önemli katma değerler yaratılması sigorta şirketleri ile birlikte sosyal medyada faaliyet gösteren bütün şirketlerin nihai amacı.

#SocialMedia, #KeyRiskIndicator, #BusinessContinuityPlan, #Outsourcing, #DeepeningEngagement, #Footprints, #ZeynepStefan

404 total views, no views today