DOĞA BOŞLUK KABUL ETMEZ

Sigorta ve reasürans şirketleri arasında uzun zamandır devam eden teknoloji şirketi olarak konumlanma yarışı artık yeni bir boyut kazanmış durumda. Önceleri bu yarışa bünyelerindeki mevcut kaynaklar ile girmeyi deneyen, sonrasında ise bunun ne yazık ki mümkün olamayacağını gören sektörün yeni gözdesi start-up’lar da şimdilik beklentileri karşılamaya çalışmaktalar. Peki ne aksamakta? Neden büyük hayaller kısa sürede büyük büyük vazgeçişlere veya üstlenilen büyük projelerden büyük kaçışlara dönüşmekte? Geçtiğimiz haftalarda okuduğum ve orijinalliği ile beni şaşırtan bir kitap aslında bu sorularıma kısmen cevap bulmamı sağladı.

Yöneticim Yakup Sezer’in bayram hediyesi olan Geoffrey Moore’un Uçurumu Geçmek kitabı aslında bu döngüyü kısaca özetliyor ve beklentilerle gerçekleşenler arasındaki uçurumun nedenini tek bir yanlış ön kabule bağlıyor: Birkaç vizyoner müşterinin yön verdiği bir erken oluşmuş pazarın aslında ağırlıklı olarak pragmatistlerden oluşan daha geniş bir müşteri grubunun yön verdiği ana pazar ile karıştırılması, erken oluşmuş pazarda elde edilen başarıların geçiciliğinin unutulması ve devam edeceği düşünülerek yapılan yatırım ve ölçeklendirme faaliyetlerinin dolayısıyla başarısız olması. Moore aslında bu evreyi bir geçiş sürecinden ziyade ‘hype’ dönemindeki alışkanlıklardan bir an önce kurtulunması gereken bir dönüşüm evresi olarak değerlendirmekte ve en hızlı olanın kazandığının ve ikincilik ödülünün ise birincinin çok çok çok gerisinde adaletsiz bir yarış ve gerçek bir dönüşüm evresi olarak değerlendirmekte. Bir nevi öncülükten yerleşimciliğe geçiş hareketi! Bu aşamada Moore’un dikkat çektiği diğer bir konu ise herkesin aynı yönde kürek çektiği uyumlu bir iddia ortaya koymak ve gecikip saçmalamaktansa hata yapmanın her zaman daha iyi olması. Sürekli yeniden şekillenen, rekabet ve inovasyon alanında sürekli uyum sağlaması gereken çılgın bir deneyim. Bu deneyime ise sadece, Moore’un deyimiyle, ödeme yapmaya istekli tek bir müşterisinin talebi üzerine göz korkutan bir inovasyon mücadelesine girişecek kadar gözü kara girişimciler girebilmekte.

İleri teknoloji pazarı geliştirmede en büyük risk, birkaç vizyoner müşterinin yön verdiği bir erken oluşmuş pazardan ağırlıklı olarak pragmatistlerden oluşan daha geniş bir müşteri grubunun yön verdiği ana pazara geçişte ortaya çıkmakta. Sık sık gözden kaçırılan bu iki pazar arasındaki boşluk aslında büyük bir öneme sahip ve ‘Uçurum’ olarak adlandırılmakta. Kalıcı olmak isteyen bir oluşumun uzun vadeli bir ileri teknoloji pazarlama planı bütün dikkatini işte bu uçurumdan geçmeye vermeli ve para kazanmanın tek yolunun bu uçurumdan geçmek olduğunu çok iyi öğrenmeli.

Uçurumdan geçme bir geçiş dönemi ve olağanüstü bir beceri gerektirmektedir. Zaman gösteriş yapma ve pahalı jestlerde bulunma zamanı değil, dikkatli planlar yapma ve kaynakları ihtiyatlı bir şekilde kullanma zamanı. Tek bir parlak hamleyle ‘ya herro ya merro’ demenin değil olabildiğince az hata yapıp yüksek olasılıklara dayanan bir eylem çizgisi tutturma zamanı. Pazara göre değil satışa göre hareket etmenin, herhangi bir zamanda herhangi bir nedenle herhangi bir satış peşinde koşmaktan vazgeçebilecek bir disipline sahip olmanın veya böyle bir disiplin edinmek istemenin zamanı.

Şimdiye kadar İtalya ve Almanya’da çalıştığım start-up’lar arasında uçurumu geçebilen bir takım ne yazık ki olmadı ancak geçişe çok yaklaşan ekiplerde gördüğüm ortak özellik yukarıda bahsettiğimiz ortak akıl ve iyice düşünülmüş kararlar verme süreçlerinin ekip içerisinde iyice yerleşmiş olmasıydı.

Aslında kitapta altını çizdiğim ve mentorluk sürecinde kullanmak için not aldığım birçok doğru tespit var. Ancak beni en çok yakalayanlardan bir tanesi köleleri kamçılamanın zamanın ne zaman geldiğini anlatan bölüm oldu. Büyük umutların bağlandığı girişim başarısız oldu çünkü yöneticiler çeklerin üzerindeki şirket ismi aynı olduğu halde bile bir erken benimseyene yapılan satışla bir erken çoğunluğa yapılan satış arasındaki büyük farkı göremedi. Dolayısıyla şirketin uçuruma girmekte olduğu en büyük tehlike anında yöneticiler mütevazi beklentiler yerine yüksek beklentiye girdi ve kaynakları idareli kullanmak yerine genişleme projelerine büyük paralar yatırdılar. Tam bir küçük sermaye ile büyük beklentilere girme sorunsalı. Ne kadar tanıdık bir olay örgüsü!

#ZeynepStefan, #AizaConsulting, #Innovation, #FinTechs

 166 total views

Makro Perspektiften Bankasürans

Sigorta ve reasürans sektörlerinde 2012 yılından itibaren farklı bir kulvara girdik. Temelleri 2008 yılı küresel finansal kriziyle birlikte atılan kapsamlı bir dönüşümün ilk adımları sermaye yeterliliği anlamında zor günler geçiren sigorta ve reasürans sektörlerinin dijitalleşme serüvenlerinin de ilk adımları olmuştu. Çıkış noktası operasyonel karlılığın arttırılması olmakla birlikte yüzyıllardır ufak değişimler dışında süreç anlamında kendini birçok dış etkene karşı koruyan bir sektörün ilk kıpırdanışlarıydı bu adımlar.

Bu adımlar sigortacılık değer zincirinde birçok alana etki etti ve süreçleri o kadar değiştirdi ki yepyeni bir risk algısı, satış süreci ve hasar yönetiminden bahseder olduk. Bu bileşenler arasında belki de en dikkat çekeni benim perspektifimde ise bankasüranstı. Bankasürans karşımıza sürecin bir ucundaki bankalar ve diğer ucundaki sigorta şirketleri için harika bir iş birliği ile çıktı. Bankalarda sigorta şirketleri tarafından birçok teminatın sağlanabileceği bir risk yönetim talebi, sigorta şirketlerinde ise bu taleplere cevap verebilecek UW (Underwriting) çözümleri, riski analiz edebilecek holistik bir bakış açısı ve yeterli sermaye mevcuttu. Bu iş birliği özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve teknolojik yenilenmeyi seven birçok pazarda hızla karşılığını buldu ve etkisini günümüzde de arttırmaya devam etmekte.

Türk sigorta ve reasürans sektörleri birçok anlamda ilginç bir pazar özelliği gösterir. Bir yanımız her türlü yeniliğe, finansal piyasalardaki birçok yeni ürünün kullanımına ve teknolojik gelişmeye çok açık. Sorgulamadan her yeni unsuru deniyoruz. Risk algımızı yöneten diğer bir yanımız ise güvence ve teminat talebine mesafeli durabiliyor ve aldığı risklerin çok çok ufak bir kısmıyla alakalı bir çözüm talebinde bulunuyor. Bu perspektiften baktığımızda son 10 yılda gayrısafi milli hasılamızın çok üstünde büyüyen sigorta ve reasürans sektörlerinde teknolojinin derinlemesine etkisi ile birçok farklı dağıtım kanalına ulaştık, ancak bu kanallardan hiçbiri bankasürans gibi sigortalanma yolculuğumuza nüfuz etmedi. Bu genel koşulların beklenen bir etkisi olarak 2020 yılını bir önceki yıla göre brüt prim üretimi %19,2 artışla 82,5 milyar TL prime ulaştı ve pandemiyle birlikte hızlanan dijitalleşme beraberinde dijitalleşme ile şaha kalkan bankasürans faaliyetlerini getirdi.

Perspektifimizi bir adım daha yaklaştırarak kırılımlarına baktığımızda ise dünya piyasalarındaki örneklere benzer uygulamalar görmekteyiz. OECD ve World Bank sigorta ve reasürans verilerini incelediğimizde de gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerle benzer bir prim dağılımı öne çıkmakta ve üretimde başı hayat branşı çekmekte. 2020 yılını 82,5 milyar TL prim üretimi ile kapayan Türk sigorta ve reasürans sektörleri bankasürans alanında toplamda 22,1 milyar TL prim üretimi gerçekleştirdi. Bu tutarın 10 milyarı elementer branştan, 12,1 milyarın ise hayat branşından gelmekte. 2019 yılında ise bu değerler sırasıyla 18,2 milyar TL (toplam bankasürans üretimi), 8,7 milyar TL (elementer branş üretimi) ve 9,4 milyar TL (hayat branşı üretimi) idi.

Karşılaştırma yapabilmek adına perspektifimizi uluslararası platforma çevirdiğimizde ise 2020 yılı verilerine göre en yüksek bankasürans üretim değerlerinin brüt prim üretimine göre yine hayat branşında gerçekleştiğini görmekteyiz. En yüksek bankasürans payı ise OECD ülkeleri bazında Portekiz’de. Portekizli sigortacılar hayat branşında toplam prim üretiminin (5,7 milyar Dolar) %88’ini, elementer branşta ise toplam prim üretiminin %10’unu bankasürans kanalıyla üretmekteler. Portekiz’i hayat branşında %72 ve elementer branşta %7 ile İspanya (toplamda 12,3 milyar Dolar), hayat branşında %64 ve elementer branşta %9 ile Fransa (toplamda 25,1 milyar Dolar) takip etmekte.

Dünya örneklerinde hayat branşında bankasürans üretiminin birçok ülkede elementer branşı rahatlıkla geçtiği görülmekle birlikte tersi özellikte olan bazı ender örnekler de karşımıza çıkmakta. Örneğin halen gelişmekte olan bir bankasürans yapısı gösteren ve üretiminin büyük kısmı konvansiyonel kanallar tarafından gerçekleştirilen Şili’de (toplam brüt prim üretimi 4,2 milyar TL) elementer branşta %19 ve hayat branşında %13 prim üretimi bankasürans kaynağından gelmekte. Dijitalleşme ve penetrasyon oranlarında OECD üyesi ülkeleri arasında öne çıkan Kanada (toplam brüt prim üretimi 71 milyar Dolar), A.B.D. (1,5 trilyon Dolar) ve Japonya (106,8 milyar Dolar) piyasalarında dijitalleşme alanında baş döndüren gelişmeler yaşanmasına rağmen hem elementer hem de hayat branşında bankasürans üretiminin çok düşük seviyelerde kaldığı (sırasıyla Kanada %1, A.B.D. %2 ve Japonya %1 oranında) görülmekte. Bu farklı değişim grafiğinin nedenlerini araştırdığımızda ise karşımıza düzenleyici kurumun pazarın gelişme dinamiklerine etkisi ile birlikte 1933 yılında yürürlüğe giren Glass-Steagall Act ve 1999 yılında yürürlüğe giren Gramm-Leach-Bliley kanunlarını görmekteyiz. Aradığımız ‘neden’ sorusunun cevabını verecek olan kanunların aslında sigorta ve reasürans piyasasına nasıl bir etkisi olduğunu ise gelecek yazımızın konusu olacak. oranda yönlendiren yasalar arasında.    

#ZeynepStefan, #Bancassurance, #InsuranceValueChain, #OECD, #WorldBank, #GlassSteagallAct, #GrammLeachBlileyAct, #AizaConsulting, #MacroAnalysis

 364 total views,  2 views today

Akıllı Şehirler – Akıllı Sözleşmeler ve Sigortalar

Hem Avrupa’nın hem de Türkiye’nin sigortacılık gündemi pandemi ve yüksek ayak sesleri ile gelen iklim değişikliği ile oldukça yoğun. 2020 yıl sonu değerlendirmeleri yapılıyor, sigorta ve reasürans şirketleri gerçekleştirdikleri hedeflerini veya kaçırdıkları fırsatları tartıyor ve bu değerlendirmelere göre 2021 yılı için hedeflerini yeniden şekillendiriyorlar. Yoğun ve heyecanlı bir gündem. İyi yanı sizi sürekli canlı tutuyor, kötü yanı ise bazen büyük resmi kaçırıp bizi detaylara fazlaca boğuyor.

Sigorta sektörü ile 2006’da PwC’de çalışırken tanıştım, harika bir okul ve müthiş öğrenme fırsatları sunan harika ötesi yöneticiler. Birçok farklı sektörden müşterimiz ve yer aldığım çok farklı projeler olmasına rağmen uzmanlaşmak için PwC’den ayrılmaya karar verdiğimde önümde enerji, bankacılık, üretim ve en son sigorta sektörü seçenekleri vardı. Hepsi ile ilgili güzel pozisyonlar vardı ve saydığım bütün sektörlerden önemli şirketler beni o dönemde görüşmeye çağırmıştı. PwC’den sonraki okulum Generali ile iş görüşmesine giderken görme engelli biri benden yürüyen erdivenlerde yardım istemişti. O kadar kalabalıktı ki onu yanlız bırakamadım ve binmesi gereken otobüse bindirdikten sonra mülakata koşuşturmuştum.Dolayısıyla 15 dakika da geç kalmıştım. Ancak IK müdiresi Elif Hanım geç kalmama anlayış gösterdi ve böylece Türkiye’de ve İtalya’da beş yıl sürecek Generali maceram başlamış oldu. Ne kadar şanslıyım. Sigorta sektörüne girmemi sağlayan belki de o kişinin duası ve teşekkürü oldu. Dolayısıyla benim için güzel ve hayırlı bir başlangıç oldu.

Belki ülkemizde halen bankacılık kadar prestijli değil ve ne yazık ki halen yeterli derinliğe ve hacme ulaşamadı ancak sigortacılık sektörü benim için bankacılıktan daha önemli ve dönüştürücü bir güç. Bir ülke bankaları olmadan yaşayabiliyor, ancak süre gelen bir sigortacılık döngüsü yok ise kalkınamıyor, üretemiyor, büyüyemiyor, yaşam alanları ve bu alanlarda var olabilmek için altyapı inşaa edemiyor. Kendi sitemde de yer alan ve benim de sürekli aklımda tuttuğum bir söz var: ‘Bir şehri inşaa eden kişiler aslında sigortacılardır. Onlar olmaz ise iki tuğla bile üst üste koyulmaz!’. Biraz iddialı olabilir, ancak doğru olduğunu hergün görüyorum.

Bu söz aslında New York inşaa edilirken gökdelenlerin tepesinde çalışan işçiler ile özdeşleşmiş. Ancak şimdi yeniden geçerli oluyor, yeni bir formda ve yine sigorta şirketleri başrolde. Gündem ise bu sefer yalın binalar değil akıllı şehirler!

Akıllı şehir kavramı ile aslında 2017 yılında tanışmıştım. Sigorta veya reasürans şirketleri sigorta değer zincirindeki bütün adımları atıyorlar ancak bu adımların zeminini hazırlayan yani riski taşıyan örneğin evler, evlerin birleşmesiyle oluşan mahalleler veya mahallelerin birleşmesiyle oluşan şehirler farklı çıkar grupları tarafından farklı önceliklerle dizayn ediliyor ve hayata geçiriliyor. Peki sigorta ve reasürans şirketlerinin önderliğinde önce akıllı evler, sonra akıllı mahalleler ve akıllı şehirler oluşturulur, sürdürülebilir ve çevre dostu yöntemler ile  bu yaşam alanları birbirlerine bağlanır ve ortaya harika bir habitat çıkarsa. Bu evler ve evlerde yaşayan kişilerin teminat ihtiyaçları da yine risklerini en iyi bilen kurum olan sigorta veya reasürans şirketleri tarafından cevaplanır. Bu evlerin sahipliği veya içinde yaşama imkanı akıllı kontratlar vasıtasıyla ‘tokenize’ edilir ve bu süreç blokzincir üzerinden çok düşük operasyonel maliyetler ile, merkezi bir kontrol mekanizması olmadan, saniyeler içerisinde düzenli olarak yürütülür.

Bu projeyi Almanya’da faaliyet gösteren büyük bir sigorta grubunun inovasyon toplantısında mikro sigortacılık çerçevesiyle sunmuştum. Ancak o dönemdeki değerlendirici juri tarafından uygulanabilir bulunmamıştı. Danimarka’daki Brondby Haveby şehrinin fiziki yapısını alarak blokzincir tabanında yükselen ve yönetilen, kaba inşaattan daha fazlası olan, sürdürülebilir ve fonksiyonel yapısı ve sahiplerine farkı alanlarda farklı faydalar sağlayabilen yepyeni bir şehirleşme vizyonu. Bence Empire State binasının ‘tokenize’ edilmesine nazaran daha uygulanabilir, fayda ve etkinlik açısında daha yüksek sonuçlar ortaya çıkarabilir. Şu anda fintech ve insurtech tarafında bu kadar kapsamlı bir projenin yürütüldüğünü duymadım. Bilenler varsa beni bilgilendirirlerse de memnuniyet duyarım. Evlerin farklı elektronik araçlar ile daha akıllı ve sahibi tarafından yönetilebilir hale getirilmesi perspektifinde ise binlerce proje mevcut. Bu projelerin daha makro bir bakış açısı ile yeniden yorumlanması, yeni özellikler ile veya farklı branşlardan riskleri de yönetebilecek şekilde geliştilmesi de olasılıklar dahilinde. Hep birlikte göreceğiz.

#ZeynepStefan, #AIZAConsulting, #SmartCites, #SmartContract, #Blockchain, #Tokenisation, #DistruptiveTechnologies

 634 total views

Pandemi ile birlikte gelen yeni talepler

Sigorta ve reasürans şirketleri 2020 yılı ikinci çeyrek sonuçlarını açıklamaya devam ediyor. 2019 yılı aynı dönemine göre birçok şirkette %20 ve üstü prim üretiminde daralma ve pandemiye bağlı hasar taleplerinden dolayı operasyonel maliyetlerinde yüksek kayıplar söz konusu. Sermaye yeterlilik rasyoları ‘şimdilik’ düzenleyici kurumların belirlediği seviyelerin üstünde olsa da ve şirketlerin yöneticileri halen büyük bir etki hissetmediklerini belirtseler de Q3 ve Q4 doğal afet sezonu sonrasındaki değişimin yönünü hep beraber göreceğiz.

Sektör açısından ‘ilginç’ bir dönemi yaşadığımız, pandeminin sigorta ve reasürans sektörlerine negatif etkisinin hızla devam ettiği bu günlerde olumlu gelişmeler de söz konusu. Sektördeki ürün çeşitliliğinin artması fon büyüklüğündeki artış ve özellikle finansal derinleşme süreçleri açısından da büyük önem taşımakta. Dolayısıyla EIOPA ve BaFin raporlarından W&I (Warranty and Indemnity Insurance – Beyan ve Taahhüt Sigortası olarak çevirebiliriz) sigortasına olan talep artışını görmek beni iki kat mutlu etti.

Bu sigorta türü özellikle kurumsal alanda gerçekleştirilen satın alma ve birleşme işlemleri sürecinde tercih edilmekte ve ilk defa Londra piyasasında geliştirildiğinden olsa gerek Avusturalya, İngiltere ve A.B.D. gibi Anglo-Sakson piyasalarından görece yüksek talep görmekte. Bununla birlikte, önceki yıllarda gerçekleştirilen satın alma ve birleşme işlemlerinin bütününde sadece %5 gibi düşük bir kullanım oranına sahip olan W&I sigortası, pandemi sırasında değişen finansal dengelerle birlikte talebini %40’lara ulaştırmış durumda.

Genellikle satın alan taraf için, satan tarafın taahhütlerini yerine getirememesi sonucunda ortaya çıkabilecek zararlara karşı teminat sağlayan bu sigorta türü, poliçe sahibinin uğrayabileceği finansal kayıplarla birlikte olası itibar kaybının da tazmin edilebilmesi için yeni bir yapıya kavuşturulmak istenmekte. Bununla birlikte satış sonrası vergi temelli anlaşmazlıklar olmaksızın 2 yıl, vergi temelli anlaşmazlıklar için ise 5 yıl teminat süresi öngören geleneksel W&I teminatında süre uzatımı da gündemde. Poliçeye olan talep artışının doğal olarak beraberinde teminat kapsamı artışını da getirmesi ve sadece alıcı tarafın değil satıcı tarafın da benzer teminat ihtiyaçları için poliçeye ilgi göstermesi ile 2021 yılının W&I poliçe üretimi için talep artışının devam edeceği bir yıl olacağını, dolayısıyla yenilemelerinin de bu doğrultuda artış gösterecek prim bedelleri ile gerçekleştirilebileceğini öngörebiliriz.

W&I sigortasının oluşturulma sürecine baktığımızda sadece büyük ölçekli brokerlar ile satın alma veya birleşme sürecini yöneten hukuk bürolarının bir araya gelerek poliçe kapsamını belirlediğini, dolayısıyla poliçe kapsamının poliçe sahibi için bile anlaşılması zor olabildiğini görmekteyiz. Söz konusu karmaşık teminat kapsamı beraberinde hasar süreçlerinin değerlendirilebilmesi için bile devreye hukuki kurumların girmesini ve hasar – prim oranında ortaya çıkan tutarsızlıkları da getirmekte. Süreç içerisindeki sayageldiğimiz olumsuzluklar poliçeye olan talebin, sağlanan kritik teminat türüne rağmen neden cılız kaldığını da açıklamakta.

Türkiye’de W&I sigortası uygulamalarını ve poliçe kapasitesinin yoğunluğunu incelemek için yaptığım araştırmada karşıma aracı kurumların teminat türü ile ilgili yayınladıkları kısa makaleler çıktı. TSB’nin teminat türleri veri tabanında ise bu sigortaya konu olan teminat türlerinin kırılımına dolayısıyla Türkiye piyasası için bu sigorta türünün performansı hakkında yorum yapabilecek bilgiye ne yazık ki ulaşamadım. Ancak poliçe teminat koşullarının sadeleştirilmesi, satışın daha küçük ölçekli dağıtım kanalları tarafından bile yapılabilecek hale getirilmesi, hasar sürecindeki adımların görece netleştirilmesi ve kişisel hasar bildirimlerinin bile dijital platformlar ile yapılabilecek hale evrilmesi gibi teknolojinin getirdiği kolaylıklar sayesinde W&I sigortasının kullanımı uluslararası piyasalarla paralel olarak ülkemiz piyasasında da artacak ve finansal derinleşme sürecindeki Türkiye ekonomisinde finansal ürün çeşitliliğinin yeterli büyüklüğe ulaşmasına ve halen tam ölçeğini bilemediğimiz teminat açığının azaltılmasına önemli bir katkıda bulunacaktır.   

#WarrantyandIndemnityInsurance, #W&I, #ProductAnalysis, #PotectionGap, #FinancialDeepening, #ZeynepStefan, #AizaConsulting  

 1,118 total views,  2 views today

Pandemi Döneminde EIOPA

Pandeminin etkileri ve yeni normalin ne olacağını anlama çabaları hızla devam etmekte. Sadece günlük hayatımızın değil sektörümüzün de nasıl bir forma evrileceğini göreceğiz. Yakın zamanda deneyimlemediğimiz bu değişim dalgalarından en çok etkilenecek kurum ise hiç kuşkusuz sektörün en öndeki dalga kıranları olan düzenleyici kurumlar ve bunların içinde de EIOPA olacak.  

EIOPA (European Insurance and Occupational Pensions Authority – Avrupa Sigorta ve Emeklilik Düzenleyici Kurumu) ile 2012 yılında İtalya’da çalışmaya başladığımda tanışmıştım. Gelişmekte olan ülkeler için mevcut düzenleyici kurumunun üstünde başka bir çatı kurum olması alışıldık bir durum değil, dolayısıyla EIOPA’nın sektör için oynadığı rolün önemini anlamam da zaman almıştı. Ancak özellikle Avrupa Birliği ‘Tek Pazar’ kavramının tartışıldığı günümüzde EIOPA, sermaye yeterliliği düzenlemelerinde olduğu gibi yine öncül bir rol üstlenmekte.

EIOPA ilginç bir yapıya sahip. Avrupa Birliği yönetim organlarından Avrupa Parlamentosu’na (European Commission) bağlı olarak faaliyet göstermekte ve ESFS (European System of Financial Supervision – Avrupa Finansal Düzenleme Sistemi) oluşumunun bir parçası. ESFS’ye bağlı olarak EIOPA ile birlikte EBA (European Bankıng Authority – Avrupa Bankacılık Düzenleyici Kurumu), ESMA (European Securities and Market Authority – Avrupa Menkul Kıymet Piyasaları Düzenleyici Kurumu) ve ESRB (European Systemic Risk Board – Avrupa Sistemik Risk Yönetim Kurulu) oluşumları da yer almakta. Bu kurumlar Avrupa Birliği’nde finansal sistemlerin düzenlenmesi için gereken teorik altyapının oluşturulduğu Lamfalussy Süreci’nde (Lamfalussy Process) 3. seviye kurumlar olarak belirlenmişler. 2003 yılında CEIOPS adıyla kurulan ve 2011 yılında şimdiki adını alan EIOPA, sigorta pazarının özelliklerinin ve rekabet koşullarının korunmasını ve fiyat istikrarının sağlanmasını amaçlamakta.

Harvard’ın harika fikirleriyle sürüden ayrılan profesörlerinden Dani Rodrik’in ‘The Globalization Paradox’ kitabı da, içerisinde adı birebir geçmese de EIOPA’nın fonksiyonlarının önemi ortaya koymakta. Kitabında yararlı ve sürdürülebilir bir küreselleşmenin nasıl olması gerektiği hakkında fikirlerini paylaşan Rodrik, Avrupa Birliği’nde oluşturulmak istenen kurumsal yapının üyeleri için önemine dikkat çekerken hiper-globalizasyon riskine karşı bizi uyarmakta ve aslında entegrasyonun nerede bitmesi gerektiğini de göstermekte. Küresel finansal sistemdeki kırılganlıkların üstesinden ancak küresel ölçekte düzenleyici kurumların varlığı ile gelinebileceğini belirten Rodrik, Avrupa Birliği özelinde bu amacın kısmen başarılabildiğinin, bu şekilde ülke sektörleri arasında entegrasyonun sağlanabildiğinin ve gerçek anlamda ‘Tek Pazar’ kavramının oluşturulabildiğinin altını çizmekte. Rodrik’in değindiği diğer bir konu ise ekonomik ve siyasal entegrasyon amacıyla bir araya gelmiş ülkeler arasında entegrasyon isteği açısından genellikle bir eksikliğin bulunmadığı, ancak uygulamada aynı birlikteliğin yakalanamadığı yönünde. EIOPA’nın önemi de işte bu aşamada ortaya çıkmakta. Düzenleyici kurumlar üzerinde gözlemci (oversight) rolünü her zaman öne çıkaran EIOPA, raporlama fonksiyonlarının yanında Avrupa Birliği üye ülkelerindeki düzenleyici kurumların işlerliğine ve sahadaki uygulamalarına da bir standart getirmeyi amaçlamakta.  

Pandemi gibi olağanüstü hal dönemlerinde de gördüğümüz gibi ülkeler arasında öncelikler değişebilmekte, birlikte hareket edebilme güdüsü azalırken çıkar farklılıkları ve dolayısıyla genel kabul gören düzenlemelerin maliyeti inanılmaz düzeylerde artmakta. EIOPA gibi, kurumlar ve ülkeler üstü bir göz sistemin kriz zamanlarında bile önceliklerini kolayca belirleyebilmesinin ve yeni normale hızla uyum sağlanabilmesinin garantisi olmakta.  

#EU, #ESFS, #ESRB, #EIOPA, #LamfalussyProcess, #DaniRodrik, #Globalization, #HyperGlobalization, # #AIZAConsulting, #ZeynepStefan  

 1,018 total views

Risk in the Pandemic

Under the extraordinary effects of COVID – 19, all players in the economic structure are preparing for their most efficient detective actions. As an initial reaction from the banking sector, ECB asked from the European banks about checking their business continuity plans and making quick amendments according to their gaps. A similar reaction to the insurance sector could be performed soon by EIOPA as well.

From a risk management perspective, now we are dealing with crisis management conditions. The exit plan of this period for corporate bodies is a Business Continuity Plan (BCP) which is a very small part of the whole operational risk management cycle and should be kept always live, even is not needed. This detail creates huge effects during crises and acts as the first line of defense for your economic body or company. As we saw during the last weeks, performing business activities with private sources like using personal households, internet connection, PC, etc. is a kind of putting BCP on the action with a limited scope. During a crisis that could affect the continuity of business, a company needs to define who should decide for applying BCP, which processes of the company should be continued, which internal or external sources should be used or consumed. Besides its unusual execution, BCP increases all types of operational risk incredibly. Home office practices increase misuse or loss of data, the regulatory body or company requirements about data security could be bypassed easily. Furthermore, if the company did not perform any simulation about the BCP application beforehand, many problems may appear during the implementation phase.

From a macro perspective, all steps in circles of a company could be classified as two main groups; preventive and detective actions. An effective risk management environment is able to shape decision-making processes throughout the company within terms of appetite, thresholds or written procedures, etc. As we are experiencing now, companies which have effective internal systems (risk management, compliance and internal control) will be affected at minimum during these extraordinary conditions. Anyhow, if efficiency of internal systems appears only on written documents and could not find any trace on top management, responses of corporate body remain reactive and a leaf on the water cannot predict what is coming next!    

Last but not least, I found transformative consequences of COVID – 19 similar with effects of climate change on insurance industry. Both are transformative, disruptive and push for scaling up the industry with other principals. As the main difference, climate change is not extemporary as COVID-19 virus. We will touch the other part of the “Virus Effect” on the insurance value chain in the following days.

#CoronaVirus, #RiskManagement, #Operational Risk, #BusinessContunityPlan, #BCP, #AizaConsulting, #ZeynepStefan

 1,726 total views,  2 views today

“To be inclusive, or to be extractive; that is the question!”

Daron Acemoğlu, akademik çalışmalarını yakından takip ettiğim, yaptığı her araştırmada iktisadi ezberleri bozduğunu düşündüğüm ve bu değerli araştırmaların en kısa zamanda Nobel ile taçlandırılması için bol bol dua ettiğim ve kendi çapımda lobi yaptığım (J) çok değerli bir bilim adamı. İncelediğim ve araştırmalarımda kullandığım birçok makalesinin yanında ‘Why Nations Fail’ kitabı okuduğum ilk kitabı. Kitabı, Türkçe çevirisinden 2010 yılında okumaya başladım ise de o dönemdeki iktisat bilgim kitabın önemini anlamama yeterli olmadığından kısa zamanda sıkılmıştım. 2017 yılında orjinal dilinden okuduğumda ise elimden bırakamadım. Şimdi yeni kitabı ‘Narrow Corridor’ raflarda ve yeni yıl hediyesi olarak kendime hemen bir tane aldım. Henüz okumaya başlamadan önce ‘Why Nations Fail?’ kitabı ile ilgili notlarımı tekrar gözden geçirdim ve aradan geçen 3 yılda elde ettiğim özü bu yazıyla sizinle paylaşmak istedim.

Acemoğlu ve Robinson’un kitaplarında verdikleri örneklerle birlikte tekrarladıkları varsayım ulusların yükseliş veya düşüş süreçlerinin idari ve politik yapıyı oluşturan kurumların ne kadar kapsayıcı (inclusive) veya dışlayıcı (extractive) olduğu ile bağlantılı olması. Kapsayıcı kurumlar beraberinde iktisadi kalkınma ve zenginliği, dışlayıcı kurumlar ise kısa süreli bir büyüme gerçekleştirse bile sürdürülemez olduğundan iktisadi fakirleşmeyi getirmekte, üstelik istisnasız her seferinde! Bu tezlerini Venedik, Roma, kuruluş dönemindeki Amerika kolonileri ve Kongo Cumhuriyeti gibi tarihteki farklı ulusların hikayeleri ile destekleyen Acemoğlu ve Robinson tarafından verilen örneklerden en etkileyicisi benim için Venedik – Murano oldu. Bir zamanlar kurumlarının yapısına işlemiş inovasyon ve yaratıcılık ile benzersiz bir düşünce ortamı sunabilmiş ve gerçekleştirdikleri her faaliyet ile kapsayıcılığı benimsemiş bir düzen oluşturmuş döneminin Silikon Vadisi Murano, kapsayıcı kurumlarını ne yazık ki devam ettirememiş. Kapsayıcı kurumların getirdiği zenginlik, bu zenginliğe sahip olan çevreler tarafından korunmak istenmiş ve sistem bizzat zenginleştirdiği kişiler tarafından dışlayıcı hale getirilmiş. Bütün o ihtişam ve yaratılan katma değer zamanla kaybolmuş ve sadece cam sanatıyla anılır olmuş. Ne acı bir dönüşüm değil mi? Kitapta detaylı olarak incelenen Bostwana, Çin, Amerika Birleşik Devletleri’nin güney yakası gibi dışlayıcı kurumlara sahip toplumlarla birlikte İngiliz reform süreci, Fransız devrimi ve Japonya’daki Meiji restorasyonu da kapsayıcı yapılara dair de örnekler verilmekte. Mevcut dışlayıcı kurumlarını kapsayıcı olanlar ile değiştirmek mümkün ancak süreç hem zor hem de toplum tarafından hayata geçirilecek gerçek bir çaba gerektirmekte. Dönüşüm kesinlikle otomatik olarak gerçekleşmiyor. Acemoğlu ve Robinson’ın altını özellikle çizdiği gibi ekonomik birimler halkın tercihlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmakta. Bu birimlerin faaliyetleri de nihayetinde politik birimleri şekillendirmekte ve dışlayıcı iktisadi birimler beraberinde dışlayıcı politik kurumları getirmekte.  

Kapsayıcı iktisadi kurumların devamlılığını ise politik istikrara bağlayan yazarlar, istikrarsızlık durumunda her türlü sahiplik olgusunun zarar göreceğini ve bunun da iktisadi gelişmeyi sınırlayacağını da sözlerine eklemekteler. Bu kuralın İspanya’nın 1516 yılında gerçekleştirmeye başladığı sömürgecilik faaliyetlerinden beri istisnasız uygulandığının da altını çizmeliyiz. Kişisel hakların zedelenmesi ile birlikte monopol oluşumların ortaya çıkması ve fayda üretiminin inovasyon ve verimlilik ekseninden çıkar ilişkilerine kayması da güzel günlerin bitmeye yakın olduğunu gösteren bir diğer işaret. Kitapta bu değişimi yaşamış birçok topluluğun öyküsü anlatılmakta. Ancak birbirinden hem kültürel hem de coğrafi olarak bu kadar farklı ve uzak olan toplumların hepsinin yükseliş ve çöküş dönemlerinin nedenleri bakımından bu kadar benzer olması beni inanılmaz şaşırttı. Sanki ilahi bir kural hiç şaşmadan her seferinde işlemekte. Kuzey ve Güney Kore, Amerika Birleşik Devletleri ve Latin Amerika arasındaki gelişim ve modernleşme farklılıklarının nedenleri de aynı eksen çerçevesinde açıklanmakta: Kapsayıcı ekonomik birimler ekonomik faaliyetlerin gelişimini desteklemekte, üretimi ve zenginleşmeyi arttırmakta. Bununla birlikte kişisel hak ve edinimlerin korunması beraberinde fon sahiplerinin yatırım iştahını getirmekte ve verimliliği arttırmakta.

Acemoğlu ve Robinson, yaratıcıkla beslenen ve sürdürülebilirlik isteyen değişim süreci olmadan gerçekleştirilen her ekonomik büyüme hamlesinin kısa bir dönem devam etse bile hızla sona ereceğini ve elde edilen kazanımların da aynı hızla kaybedileceğini belirtmekteler ve örnek olarak Amerika Birleşik Devletleri ve Sovyetler Birliği arasındaki uzay faaliyetleri yarışını göstermekteler. Günümüzde Çin’in demokrasisiz bir büyüme modeli için mükemmel bir örnek olduğuna dayanan tezleri de bu görüşle birlikte ait olduğu fikir çöplüğüne atmakta Acemoğlu ve Robinson. Ben, Çin’in alternatif bir büyüme modeli olarak gösterilmesinin asıl nedeninin bu fikre sahip kişi veya kurumların sahip oldukları mevcut gücü (öncelikle iktisadi ve sonrasında politik güç) korumaya yönelik çabaları olduğunu düşünmekteyim. Acemoğlu ve Robinson’un da belirttiği gibi endüstriyel devrim ile değişen iktisadi dengeler beraberinde değişen politik dengeleri de getirmekte. Yani bir çıkar grubu iktisadi etkinliğini kaybettikten sonra sıra politik etkinliğine gelmekte. Politik dışlayıcılık ile toplum tarafından üretilen toplam refahı ufak bir grubun inisiyatifine sunan iktisadi kurumlar arasında bu koşullar çerçevesinde simbiyotik bir ilişki de ortaya çıkmakta ve bu yapılar birbirinden beslenmekteler. Dolayısıyla mevcut durumu, etkin olmasa bile savunma ve referans gösterme eğilimindeler. Kim yerse!

Kitapta dile getirilen diğer bir önemli husus ise düşük eğitim standartlarını sonuç yetersiz ekonomik performansı neden olarak gören genel kabul görmüş düşüncenin aksine Acemoğlu ve Robinson’ın düşük eğitim standartlarını neden yetersiz ekonomik performansı sonuç olarak tespit etmeleri. Bu perspektiften baktığımızda ulus içerisindeki yetenekli bireylerini yeteri kadar eğitemeyen bir sisteme sahip ülkenin ödediği bedel gerçekten çok yüksek ve girdiği kısır döngü gerçekten çok yıkıcı! Acemoğlu ve Robinson’un tespit ettiği gibi dışlayıcı kurumların temelinde yer alan yaratıcı ve dönüştürücü yıkım faaliyetlerinden duyulan korku da bence aslında bu eğitim sisteminin bir sonucu.

‘Why Nations Fail’ kitabında da bulduğum ve benim de risk yönetimi kariyerimin temelinde olan bir kavram söz konusu; ‘fine-tunning’ (ben bu kavramı küçük ancak sürekli değişim olarak çeviriyorum). Kapsayıcı kurumlar beraberinde mutlaka ‘fine-tunning’ gerektirmekte. Yani kapsayıcı kurumların devamlılığının garantisi kesinlikle yok. Kurulabilir, ancak devam ettirilmesi gerçekten zor bir iş. Çünkü kapsayıcı kurumlarla kendi iktisadi gücünü yaratan veya mevcut iktisadi gücü kendisine transfer eden kişiler yaratıcı gelişimin sınırlarına geldiklerini bu güçlerini korumak için sistemi değiştirmeye yönelmekte ve kapsayıcı yapıyı dışlayıcı bir yapıya çevirmeye çalışmaktalar, Murano örneğinde olduğu gibi. Bu niyetin başında tespit edilip önlemin dönüşüm başlamadan alınması ve sistemin tamamen olumsuz olarak değişmesini beklemeden küçük ama sürekli dokunuşlarla (‘fine-tunning’) mevcut inovatif yapının korunabilmesi büyük önem taşımakta.

‘Why Nations Fail’ harika bir kitap! İktisadi ve sosyal disiplinlerde farklı ve çok önemli sonuçlar çıkarabildiğim ve bitmesini hiç istemediğim bir çalışmaydı. Sindire sindire, üzerinde düşünerek, bazı yerlerde itiraz edip bazı yerlerde kesinlikle diyerek sonuna geldiğim güzel bir düşünsel yolculuk oldu. İktisadi gelişim, toplumların yapısı ve tarihsel perspektif gibi farklı ancak ilintili birçok disiplini içerisinde barındıran harika bir eser. Bu güzel çalışma için Acemoğlu ve Robinson’a bir kere daha teşekkür ederim.    

#WhyNationsFail, #DaronAcemoglu, #Inclusivity, #Extractivity, #FineTunning, #AizaConsulting, #ZeynepStefan

 978 total views

What a Life Portfolio Needs: Insurtech!

Hayat sigortası poliçeleri Euro bölgesindeki krizin sonrasında ciddi bir karlılık krizine girmişti. Günümüzde de halen etkilerini gördüğümüz iktisadi daralma sonrasında sigorta şirketleri hayat portföylerini, taahhüt ettikleri getirileri poliçe sonunda sağlayamayacaklarını gördüklerinden ellerinden çıkarmak için sıraya girdiler, düzenleyici kurumlar ise poliçe devirlerini yasaklayamadıklarından portöylerinin başka şirketlerce devralınmasının tercih ettikleri bir uygulama olmadığını ifade etmekle yetindiler. Bu olumsuz finansal ortam, hayat sigortası alanında penetrasyonu düşürmekle kalmadı, hane halkı diye adlandırdığımız sıradan kişilerin sahip olması gereken ancak olmadıkları-olamadıkları güvence açıklarını da dramatik bir şekilde arttırdı. 

2017 rakamlarına göre Amerika Birleşik Devletleri’nde hane halkının sahip olduğu ve sahip olması gereken güvence değerleri arasındaki fark 21 trilyon Dolar’a ulaştı. Bu, aile başına 400 bin Dolar demek. Yani, Amerika Birleşik Devletleri’nde yaşayan bir ailenin gerçekleşebilecek risklerin maliyeti ile sahip oldukları sigorta teminatı değeri arasındaki fark 400.000 Dolar değerinde. Yapılan araştırmalar, ailenin geçimini büyük oranda karşılayan anne veya babanın ani bir şekilde hayata veda etmesi durumunda Amerikan ailelerinin %58’inin sadece birkaç ay yaşam maliyetlerini ödeyebilecek kadar birikime sahip olduklarını ortaya koymakta. Bu durum, 19 trilyon Dolarlık ekonomisiyle dünyanın en büyüğü olan Amerika Birleşik Devletleri için çok trajik bir tablo. Sosyal devlet modeli daha çok öne çıkan Avrupa Ekonomik Bölgesi (European Economic Area)’deki durum da benzer. Toplam teminat açığı 17 trilyon Dolar değerinde ve her geçen yıl artmakta.

Yaklaşık 10 yıldır hayat sigortası sektörü, değişken piyasalar, düşük faiz gelirleri, düzenleyici kurumların artan baskısı, mevcut veya potansiyel müşterilerinin değişen demografik yapısı ve yatırım alışkanlıkları gibi, etkileri kapsamlı risklerle baş etmekte. Yani hayat portföyünün daralmasında ekonomik krizin yanında hedef kitledeki demografik değişimler de rol oynamakta.

Bu olumsuz ortamı, yaşam süresinin sağlık sektöründeki gelişmeler ile birlikte artması, sosyal güvenlik sistemlerinin artan nüfus ve yaşam süresi gibi temel değişimlere uyum sağlayamaması, iş güvencesinin artık neredeyse hiçbir sektörde olmaması ve gelir dağılımı eşitsizliğinin her geçen gün yaygınlaşması gibi olumsuz faktörler de kötüleştirmekte.

Çözüm Teknolojide

İşte bu kritik konjonktürde, sigorta sektörünün teknolojik yolculuğu olarak adlandırabileceğimiz insurtech, hayat sigortası sektörünün ihtiyacı olan yaşam enerjisini vermek için devreye girmiş durumda. Sektörün değişen müşteri istekleri ile birlikte gelişimini gerçekleştirememesi, süreçlerindeki maliyet optimizasyonunu sağlayamaması dolayısıyla elde edilebilir fiyatlarla ürünlerini satamaması ve standart ürün kavramından müşteriye özel ürün kavramına geçememesi gibi faktörler, Insurtech ile hayata geçirilebilecek bir model ile, tamamen online, kullanımı kolay ve kişiselleştirilebilecek bir sigortalanma deneyimine dönüşebilecek.

Sigorta teminatına sahip olmanın ilk adımı olan müşteriye ulaşım bu modelde her kanaldan sağlanabilmekte. Teknik süreç, insurtech yardımıyla tamamen otomatize edilmiş durumda. Anlık sigortalama ve fiyat hesaplaması yapabilen algoritmalar ile bir yılda altı milyona yakın sigortalanma talebi otomatik olarak cevaplanabilmekte. Bu, günde yaklaşık 16.500 talebin cevaplanabilmesi demek ki, standart bir şirkette bunun sağlanabilmesi için ilgili departmanda yüzlerce çalışanın olması gerekmekte. Müşteri, poliçesine istediği her kanaldan ulaşabilmekte. Ürünler müşteri ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilmekte. Dolayısıyla, standart bir hayat poliçesi yüzlerce farklı kombinasyonla müşteriye sunulabilmekte. Ürünlerin içeriği olabildiği kadar sadeleştirilmiş ve eğitilmiş bir satış gücüne ihtiyaç bırakmayacak kadar açık bir yapıya sahip. Müşterinin hasar anında şirkete ulaşabilmesi ise yine otomatize edilmiş süreçlerle desteklenmekte. Hasar anında, hasarın türüne göre otomatik cevaplama sistemleri veya ürün konusunda bilgilendirilmiş çağrı merkezi devreye girmekte.  

Bu kadar otomatize edilen ve süreç kalitesi arttırılan bir ürün için bir sonraki aşama markalaşmaya gerek duyulmaması. Dolayısıyla bir sigorta şirketi, ki günümüzde Avrupa piyasasında uygulama bu yönde, direk müşteriye ulaşma yerine (B2C), portföyü olan bir kuruma ulaşabilir (B2B) ve ürettiği poliçe üzerine aracı kurumun logosunu koyarak üretim yapabilir. Hayat sigortasında devrim olarak niteleyebileceğim bu model sağlık sigortasında veya elementer branşta da uygulanabilir.

Türkiye gibi gelişmekte olan ve finansal derinleşme sürecini henüz tamamlayamamış piyasalarda, küçük bir ekip tarafından kolaylıkla uygulanabilecek bu yöntem, sektördeki dengeleri değiştirebilir. Ve piyasanın yeni kuralı olan, hızlı balık büyük balığı alt edebilir. İlk kim uygulayacak merakla bekliyorum. 

#ProtectionGap, #HealthTech, #ProductDevelopment, #B2C, #B2B, #ZeynepStefan, #AizaConsulting

 1,112 total views

Operational Risk / Update

İsviçre’de faaliyet gösteren bir şirketle operasyonel risk yönetimi konusunda yaklaşık 2 ay süren çok detaylı bir çalışma yürüttük. Bu sürede operasyonel risk yönetimi alanında özellikle Avrupa uygulamalarını ve risk profesyonellerinin yeni bakış açılarını yakından görme ve aynı zamanda kendi bilgi birikimimi de güncelleme şansım oldu. İki aylık bu yoğun dönemin ardından elde ettiğim çıkarımları, operasyonel riskle alakalı kısa bir girişin ardından biraz teknik bir yazı ile sizinle de paylaşmak isterim.

Operasyonel risk, finans sektörü veya başka bir sektörde olsun benzer yaklaşımlarla değerlendirilen ve yönetilen bir risk olmak özelliği taşır. Genel bir tanım olarak yetersiz kapasiteye sahip veya beklendiği gibi performans göstermeyen iç süreçlerden, personel veya sistemlerden veya kurum dışı olayların gerçekleşmesinden dolayı ortaya çıkan finansal kayıpların sınıflandırıldığı bir risk türüdür. Uygulamada genellikle stratejik risk ve repütasyon riski de operasyonel risk altında yer almasına rağmen bu tanımlama doğru bir yaklaşım olarak kabul edilmez ve operasyonel riskten farklı anlama-ölçme-yönetme metodolojilerine ihtiyaç duyulur. Günümüzde finansal kayba neden olan ve operasyonel risk kapsamında değerlendirilen sekiz adet geniş kapsamlı risk kaynağı tanımlanmaktadır. Bunlar; şirket içi suiistimal, şirket dışından kaynaklı suiistimal, personel uygulamaları, iş yeri güvenliği, müşteri-ürün uygulamaları, envantere gelebilecek zararlar, iş durması, sistem hataları ve kurum içerisinde yürütülen her türlü faaliyet sonucunda ortaya çıkabilecek operasyonel risklerdir. Operasyonel riskle alakalı risk yöneticilerinin en çok şikayet ettikleri durum ise operasyonel riskin kalitatif yapısından dolayı ölçülmesinin zor olmasıdır. Çoğu zaman ortaya çıkan finansal kaybın nedeni operasyonel riskle birlikte birçok farklı risk türünü de barındırılabildiğinden sınıflandırmada da bazı belirsizlikler ortaya çıkabilir. Operasyonel riskle alakalı diğer bir özellik ise, diğer risk türlerinden farklı olarak kayıpların hiçbir zaman tamamen sıfırlanamaması. Kurum bütün faaliyetlerini durdursa bile operasyonel risk kaynaklı kayıpları devam edebilir.

Peki bu kadar çok olayı kapsayan bir risk türü nasıl şirketin risk iştah limitleri içerisinde tutulabilir? Risk yöneticileri operasyonel riski genellikle üç şekilde yönetir. Bunlardan ilki ve en basiti indikatör yöntemi. Kurum içi yapılar elde edilen yıllık gelire göre sıralanır ve en çok gelir yaratan birim en yüksek operasyonel risk potansiyeline sahip kaynak olarak kabul edilir. Uygulamada sorunlu birçok tarafı olmakla birlikte küçük ölçekli yapılarda uygulanabilecek basit bir yöntem. Biraz daha karmaşık diğer bir yöntem ise standartlaştırılmış yaklaşım yöntemi. Genellikle finansal kurumlarda uygulanan bu yöntemle faaliyet gösterilen iş kolları önceliklendirilen özelliklerine göre sınıflandırılır ve riske ne kadar açık olduğu manüel yöntemlerle değerlendirilmeye çalışılır. Üçüncü grup ise daha sofistike ölçüm methodlarının yer aldığı (IMA – Internal Measurement Approach, LDA – Loss Distribution Approach, Scenario Based, Scorecard vd.) ileri ölçüm teknikleridir.

Diğer risk türleriyle de benzer olarak operasyonel risk yönetimi için de altı temel adımı öngörmekteyiz. Bunlar; tanımlama, ölçme, takip etme, raporlama, kontrol etme ve engelleme. Kalitatif özelliğinin yarattığı zorluklar özellikle bu aşamada daha çok ön plana çıkmakta. Örneğin gerçekleştirilen faaliyetin doğası gereği değişen iş planları analizlere zaman hassasiyeti eklemekte ve çoğu zaman kendini doğal olarak yenileyen iş süreçlerine uygun operasyonel risk yöntemleri uygulanamayabilmekte. Optimum operasyonel risk yönetiminin gerçekleştirilebilmesi için sahip olunması gereken ile sahip olunan kaynaklar arasındaki fark kurum aleyhine planlanandan daha hızlı genişleyebilmekte veya tam tersi bir yönde ayrılan kaynakların kullanımını gerektirmeyecek şekilde azalmakta. Diğer risk türlerini yönetebilmek için kullanılan methodlar operasyonel riski kurum içerisinde arttırabilmekte veya üst yönetim açısından operasyonel risk kaynaklarının kontrolüne yeterli önem verilmeyebilmekte. Kişisel değerlendirmelerin diğer risk türlerinden daha çok öne çıktığı operasyonel risk yönetimi, sadece bu özelliğiyle bile yüksek operasyonel riske açık. J

İsviçre finansal piyasalarıyla ilgili hazırlık çalışmalarını yürütürken özellikle beş unsuru operasyonel risk perspektifiyle daha çok dikkate alınmaya değer bulduk ve beraber çalıştığımız kurumun risklerini önceliklendirirken göz önünde bulundurduk (Kuruma özel daha detaylı tanımları biraz genelleştirerek sizinle paylaşıyor olacağım).

  • Bunlardan ilki özellikle finans sektöründe tabiri caiz ise tamamen başkalaşan müşteri beklentileri. Bankacılık alanındaki müşteri beklentileri yönetiminde Türkiye’nin Avrupa piyasasının önünde olduğunu memnuniyetle görmekle birlikte risk yönetimindeki iz düşümünün aynı kapsam ve hız ve kalitede gerçekleştirilemediği rahatlıkla söyleyebiliriz.
  • Diğer bir operasyonel risk kaynağı ise düzenleyici kurum kaynaklı riskler. Türkiye’de düzenleyici kurumun hızına ve aktivite yoğunluğuna yetişilememekteyken Avrupa’da ise tam tersi yavaş adımlarla ilerlemeyi tercih eden bir yapı görüyoruz ki ikisi de birbirinden beter. Bu senkronizasyon problemi dolayısıyla risk yöneticileri ya gereğinden fazla proaktif olarak yalancı çoban damgası yiyorlar veya aksiyon almakta geç kalarak nehirde yol alan yaprak gibi kontrolü tamamen kaybediyorlar.
  • Diğer bir risk ise değişen teknoloji ile birlikte ortaya çıkan ve gelişiminin nerdeyse anlık takip edilmesi gereken yeni riskler. Bunlar aslında sadece tamamen yeni riskler de değil. Mevcut riskler, teknolojik gelişmeler ile farklı bir yapı kazanarak bu grup altında sınıflandırılabilecek hale gelebilmekte. Örneğin dijitalleşme ile birlikte azalan operasyonel risklerin yerini farklı siber riskler alabilmekte veya operasyonel risk olarak tanımlanan bir adımın aslında stratejik risk olduğunun farkına varılabilmekte.
  • Operasyonel riski azaltan unsurlardan biri olan eğitimli iş gücü de gün geçtikçe uğruna daha çok savaşılması gereken bir kaynak haline gelmekte. İşgücüne katılım sürekli artmakla birlikte şirketler, ihtiyaç duydukları eğitim seviyesine sahip çalışanlar için her geçen yıl daha fazla süre beklemek durumundalar. Sürecin sürdürülemez bulan finans kuruluşlarının sayısı ise her geçen gün artmakta.
  • Euro bölgesinde devam eden düşük faiz ortamı ve bir türlü eski parlak günlerine dönemeyen yatırım ortamı beraberinde ya çok riskli yatırım kararlarını ya da çok çok düşük yatırım gelirlerine katlanma tercihini getirmekte. Bunun birlikte, Avrupa Birliği bünyesinde geçerli olan sermaye yeterlilik kuralları da uygulayan ülkelerin yatırım kararlarını kısıtlayarak ülkeler aleyhine haksız rekabet koşulları oluşturabilmekte. Bu konuda finansal kurumların karşı karşıya kaldığı mağduriyeti gidermenin tek yolu dünya üzerindeki bütün düzenleyici kurumların benzer bir risk iştahı ile finansal piyasalarını denetlemesi ki doğal olarak mümkün değil.
  • Son olarak artık bütün analizlerimde yer vermeye başladığım ve olası etkilerini başka bir yazıda daha ayrıntılı olarak anlatacağım iklim değişikliği. Aslında iklim değişikliği artık gerçekleşmekte olduğundan bir risk olmakta çıktı. Artık biz sigortacılara düşen iklim değişikliğinin beklenen etkilerini değil gerçekleştirdiği değişimleri yönetmek. Avusturalya yangınlarından Amerika kara kışına, Avrupa’daki kuraklıktan ülkemizdeki, ancak tropikal iklimlerde örneğine rastlanan, şiddetli rüzgar ve tayfunlara kadar yaşadığımız şehirleri, yetiştirdiğimiz ve dolayısıyla yediğimiz yiyeceği değiştiren yeni iklimimiz artık sigorta poliçelerimizi ve teminatlarımızı da değiştirmeli.

#OperationalRiskManagement, #TopDownAssessment, #BottomUpAssessment, #BCM, #ClimateChange, #AizaConsulting, #DesignBuildRepeat, #ZeynepStefan

 936 total views

Azerbaijan Insurance Sector SWOT Analysis

Doğal kaynaklarının desteğiyle gayri safi milli hasılasını hızla artıran Azerbaycan, bir yandan da zenginleşen halkının teminat ihtiyaçlarını karşılamak için sigorta sektörünü geliştirmenin yollarını arıyor. 2020 yılı için belirlenen yüzde 7 büyüme hedefi için de sigorta kritik öneme sahip…

Azerbaycan ekonomisine ilk baktığımızda gördüğümüz özellik, ekonomi bilimindeki karşılığıyla bir “rantiye ekonomisi” olması. Milli gelir artışı büyük ölçüde tek tip ürün grubuna, yani hidrokarbon ve türevlerinin üretimine bağlı.
Refah artışı, ülke altyapısının hızla modernize edilmesi, özellikle Bakü’de adım başı yükselen gökdelenler ve Azeri halkında hızla artan gayrimenkul talebi milli gelirdeki hızlı artışın görünen sonuçları arasında.
Dünya Bankası’nın projeksiyonuna göre 2020 yılında “yüksek gelire sahip ülke” statüsüne erişecek olan Azerbaycan’ın, bu hedefe ancak gelişmiş bir sigorta sektörü ile ulaşabileceği ise sektör yöneticileri tarafından da tespit edilmiş durumda.
Azerbaycan sigorta sektörünü genel olarak üç ana evreye ayırabiliriz: 1917 Ekim Devrimi öncesi dönem, 1917-1990 yılları arası ve 1990’dan başlayarak halen devam eden modern dönem…
Sektör, 1991 yılında kurulan SISS (State Insurance Sepervision Service) tarafından regüle ediliyor. 2014 yılında 28 sigorta şirketinin faaliyet gösterdiği Azerbaycan piyasasında, sermaye yeterliliğiyle ilgili yapılan son düzenlemelerin ardından Şubat 2018 itibarıyla 26 lisanslı şirketi faaliyetine devam ediyor.

2017 yılı prim üretimi 274 milyon Euro

Azerbaycan sigorta sektöründeki toplam brüt prim üretimi, 2016 yılı verilerine göre 260.71 milyon Euro’ydu. 2017 yılında yüzde 5.18 büyümeyle 274.22 milyon Euro’ya ulaşıldı. Yine 2017 yılı verilerine göre ödenen hasar tutarı, 2016 yılındaki 127.25 milyon Euro’dan yüzde 0.5 azalarak 126.61 milyon Euro’ya düştü.
2017 yılında toplamda 274 milyon Euro prim üretilirken, bu tutarın yaklaşık yarısı (128 milyon Euro) Pasha Sigorta ve Pasha Hayat Sigortası tarafından karşılandı. Pasha’yı, yüzde 6.89 hayat, yüzde 7.03 elementer branşı, toplamda da yüzde 14 pazar payıyla Atesgah Sigorta izliyor. Çoğunluk hissesi Azerbaycan devletine ait olan AzerSigorta ise yüzde 7.26 pazar payıyla üçüncü sırada yer alıyor.

Dengeli bir dağılım sağlanması gerekiyor

Prim dağılım verilerinden de görebileceğimiz gibi Azerbaycan sigorta sektörü için prim üretimindeki yoğunlaşmanın elementer branşın dışına yayılması, görece dengeli bir dağılımın sağlanması, hayat branşında faaliyet gösteren şirketlerin (Pasha, Ateshgah ve Qala Sigorta) sayısının artırılması gibi öncelikler var.
Toplam brüt prim üretiminin 103 milyon Euro’su (yaklaşık yüzde 38) hayat, 170 milyon Euro’su elementer branşlardan (yaklaşık yüzde 62) geliyor. Zorunlu hayat sigortası (işçilere yapılan bir çeşit hayat sigortası) için prim üretimi 16 milyon Euro civarında. Gönüllü olarak yaptırılan sağlık sigortasında toplam prim üretimi 87.5 milyon Euro. Elementerde en yüksek prim üretimi ise yüzde 21 ile motor branşı ürünlerinden kaynaklanıyor.

2020 büyüme hedefi için kilit rol oynayacak

Genel penetrasyona bakıldığında, sigorta sektörünün gayri safi milli hasıladan aldığı pay yüzde 1’in de altında. Azerbaycan hükümeti 2020 yılı için, doğal kaynaklardan kaynaklanacak gelirler hariç yüzde 7 büyüme hedefi belirlemiş. Bu hedefe, sigorta sektörünün dengeli büyümesi sağlanmadan ulaşmanın mümkün olmayacağını da tespit edilmiş durumda.
Azeri sigorta şirketleri tarafından piyasaya sunulan 40 farklı sigorta türü var. Oysa gelişmiş ekonomilerde bu sayı ortalama 300. Ülkede sadece 4 adet zorunlu sigorta ürünü var: Zorunlu trafik sigortası, işveren sorumluluk sigortası, seyahat halindeki yolcular için taşıma sigortası ve gayrimenkul sigortası…

Azerbaycan’ın InsurTech dönüşümünü Türk sigortacılar sağlayabilir

20-21 Haziran 2018 tarihlerinde başkent Bakü’de düzenlenen sigortacılık konferansında da katılımcılara sunmaya çalıştığım gibi, Azerbaycan sigorta sektörü şu anda ciddi bir avantaj yakalayabilecek konumda. Ekonomideki hızlı büyümeyi tasarruf artırıcı uygulamalarla sürdürülebilir ve kontrol edilebilir bir hale getirmeyi amaçlayan Azerbaycan’ın önünde, bu atılımları Avrupalı meslektaşlarıyla aynı anda yapabilme şansı var.
InsurTech’le daha ilk adımdan itibaren dijital olarak şekillenecek bir sigorta sektörü, hem penetrasyonun artırılması hem de tasarruf açığının kapatılarak ekonomideki kırılganlığının giderilmesi açısından büyük bir avantaj sağlayacak. Sektörün henüz yeni yeni geliştiği bu dönemde bu atılımı yapmaksa hem zor hem de kolay.
Küçük bir sektör için bu tür uygulamaların getirdiği zorlukların görece daha kolay yönetilebilmesi önemli bir avantaj. Ancak söz konusu alanda yeterli tecrübe ve bilgi birikimi olmadığı da bir gerçek. Türk sigortacılarsa bu dönüşümü hem kendi ülkelerinde hem de Azerbaycan’da hayata geçirebilecek dinamizme sahip.

#SWOTAnalysis, #Penetration, #ProtectionGap, #SISS, #ZeynepStefan

http://www.sigortagundem.com/yazarlar/azerbaycanin-sigorta-atilimi-hem-kolay-hem-zor-yazisi/1333764

 

 2,312 total views,  4 views today