BDDK’nın yeni taslağı sigorta sektörüne nasıl yansıyacak?

BDDK’nın dijital bankacılıkla ilgili yayınladığı taslak, çok yakında sigorta, emeklilik ve reasürans piyasası için de benzer bir adımın atılacağına işaret. Sadece dijital platformlarda hizmet verecek şirketlerin kurulumu ve sunulacak ürünlere göre çeşitlenen bir sermaye yapısının yanı sıra dijitalleşme sayesinde düşen operasyonel maliyetlerin sağladığı avantaj düşük prim bedellerine dönüştürülebilir, piyasadaki şirket ve ürün çeşitliliğinin artması beraberinde genişleyen sigortalı havuzu ve dolayısıyla daha doğru bir risk değerlendirmesini getirebilir…

BDDK (Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu), merakla beklenen dijital bankaların faaliyet esasları ile servis modeli bankacılık hakkında yönetmelik taslak metnini 20 Ağustos tarihinde yayınladı. Sermaye yeterliliği ve büyüme kapasitesi ile dijital bankacılık hizmetinin sınırlarını belirleyen taslak, 1 Ocak 2022 itibarıyla işlerlik kazanacak.

Dijital bankacılık hakkındaki bu önemli çalışma bana uzun zamandır Avrupa piyasasında gözlemlediğim bir döngüyü hatırlattı. ECB (Avrupa Merkez Bankası), özellikle dijitalleşme alanında yaptığı düzenlemeleri, sadece finansal piyasanın önemli oyuncuları olan bankalar değil sigorta ve reasürans şirketleri için de bir yol gösterici olarak öne çıkarmıştı. Salgının finansal piyasalara etkisinin ilk hissedildiği dönem olan Şubat 2020’de bir genelge yayınlayarak, bankalardan acil durum eylem ve iş sürekliliği planlarını kontrol etmelerini, eksiklikleri varsa kendisine bildirerek hemen tamamlamak için gerekli aksiyon planının oluşturulması gerektiğini belirtmişti.

O dönemde Almanya’nın en büyük sigorta şirketinin yeni kurulan direkt satış iştirakiyle bir proje yürütüyordum ve Yunanistan kökenli bir risk yöneticisi (CRO) ile kapsamlı bir risk analiz çalışması yapıyorduk. Bu gelişmeyi duyunca hemen kendisini arayarak ECB’nin bu hamlesinin ardından EIOPA’nın (Avrupa Sigorta ve Emeklilik Sektörleri Düzenleyici Kurumlar Birliği) da geleceğini ve sigorta ve reasürans şirketleri için de benzer bir kontrolün hızla masaya koyulacağını söylemiştim. Şirket yeni kurulduğu için kapsamlı iş analizleri yoktu ve bu konuşmadan sadece üç hafta sonra EIOPA da taleplerini şirketlere iletti ve sadece bir haftalık bir sürede acil eylem planlarını hazırlamalarını istedi.

Düzenleyici kurumlar ve gerektiğinde sektörler arasındaki bu bağlantı kurma yeteneği birçok konuda işime yaramıştır. BDDK’nın taslağını okuyunca da benzer bir kanunun Türkiye sigorta, emeklilik ve reasürans sektörü için de yolda olduğunu düşündüm.

Kapsayıcı ve Avrupa’daki örneklerle uyumlu görünüyor

Taslak metinle ilgili detaylı bir analiz yazmıştım. Burada ve bir sonraki yazımda ise sigorta sektörünün bu metinden ne anlaması gerektiğine değineceğim. Öncelikle başlangıç metni olarak gayet kapsayıcı ve Avrupa’daki örneklerine benzer bir oluşum yapısı öngören bir çalışma olduğunu söyleyebilirim.

Avrupa’daki düzenleme örnekleri genelde en çok ihtiyaç duyulan ödeme sistemleri (PSD2) ve uzaktan müşteri edinimi (KYC AML) üzerine yoğunlaşmış olsa da Türkiye piyasası KYC dışında ödeme sistemleri ve kara para aklama faaliyetleriyle ilgili uzun zaman önce gerekli düzenlemeleri hayata geçirmiş durumda.

Sigorta sektörü özelinde çıkarım yaparsak, sadece dijital platformlarda hizmet verecek şirket kurulumu ve sunacağı ürünlere göre çeşitlenen bir sermaye yapısının yanı sıra dijitalleşme sayesinde düşen operasyonel maliyetlerin sağladığı avantaj düşük prim bedellerine dönüştürülebilir, piyasadaki şirket ve ürün çeşitliliğinin artırılması beraberinde genişleyen sigortalı havuzunu ve dolayısıyla daha doğru bir risk değerlendirmesini getirebilir.

Rekabeti fiyat değil hizmet kalitesine kaydıracak kavram

BDDK tarafından hazırlanan taslakta ortaya çıkan “white-label” (WL) da aslında aynı süreçler için teker teker ceplerinden para ödeyen, sonra da kârsızlıktan yakınan sigorta şirketlerinin ihtiyacı olan çok önemli bir kavram. Benzeri 2017 yılında Swiss Re tarafından IPTIQ çatısı altında hayata geçirilen ve alanında bir ilk olan bu kavramı Türkçeye “anonim temel sigortacılık hizmeti” olarak çevirebiliriz.

Türkiye sigortacılık sektörünün gelişiminin merkezi olacak fiyat temelli rekabetin yerini hizmet kalitesi temelli rekabete bırakması aslında WL kavramı operasyonların tek elde toplanmasını, hem maliyet hem de kapasite avantajının sağlanmasını ve sigorta şirketlerinin müşterilerine dokunan fark yaratacak alanlarda rekabet etmesini öngörüyor. Böylelikle standart operasyonların yürütülmesi için kullanılmak zorunda kalınan kısıtlı bütçe inovatif ürünlerin geliştirilmesi ve sigortalı havuzunun geliştirilmesi için kullanılabilecek ve fon birikiminin hızlanarak artması sağlanacak. Bu sürecin geniş detaylarına devam eden yazılarımda değiniyor olacağım.

Her ne kadar bir süredir finansın başka bir alanında görev alıyor olsam da finansal platformlar oluşturan şirkette deneyimlediğim birçok uygulama sigorta sektörü için de ufuk açıcı ve ufak değişikliklerle uygulanabilir nitelikte. Sadece sigorta ve reasürans değil dijital bankacılık gibi uçsuz bucaksız bir oyun alanında da beslenebilmek ve buradaki deneyimle finansın geleceğini öngörmeye çalışmak harika bir deneyim.

https://www.sigortagundem.com/yazarlar/bddknin-yeni-taslagi-sigorta-sektorune-nasil-yansiyacak-yazisi/1531210#ixzz7D7dcNyg5

 1,472 total views

/0 Comments/by

Sektörün Paul Volcker’i Olmak

Geçenlerde 92 yaşında hayatını kaybeden efsanevi FED Başkanı Paul Volcker’in doğum günüydü. Bu iki metrelik cesur iktisatçı, sadece boyuyla değil dönemine göre delilik olarak adlandırılan kararlarıyla da ekonominin devi olarak adlandırılmayı hak etmekte. Ekim 1979’da sadece iki ay önce devraldığı FED Başkanlığı görevinde, bir cumartesi akşamı para arzını kontrol etmek için sert önlemler almaktan geri kalmayacağını söyleyerek faizleri %12’ye çıkarmıştı. A.B.D.’nin o dönemdeki ataletinin sebebi olan enflasyonun ancak sert önlemler ile bitirilebileceğini ve ekonomik bir küçülmenin kaçınılmaz olduğunu söyleyerek o dönemde de yaygın olan popülist açıklamalardan uzak durmuş ve böylelikle %16’ya ulaşan enflasyon, kararlı tutumu ve etkin yönetimi ile dört yıl içerisinde %2’ye gerilemişti. Volcker’in zamanında kıyasıya eleştirilen, ancak ne kadar etkin kararlar verdiğinin beş yıl sonrasında görülebildiği dönem sayesinde Büyük Buhran – İkinci Dünya Savaşı neden-sonuç ilişkisinin tekrar kurulmasının önüne geçilebildi. İktisat-refah-gelişim üçgeninde bu kadar devrimci kararlar alabilen birinin nasıl bu kadar pervasızca eleştirilebildiği halen beni uzun uzun düşündürür. Belki de çevremizde gördüğümüz veya günlük rutinde fark etmeden aldığımız aslında yanlış birçok kararımızı kısa vadeli endişelerimizle şekillendiriyoruz. Biraz yükselip daha makro bir perspektifimiz olsa tam tersini yapacağız, belki de bizi üzse de.

Paul Volcker verdiği kararların doğruluğu ile iktisadi süreçlerin yönetiminde ortak aklı kullanmamasının getirdiği dezavantajları bertaraf edebilmişti. Ancak bu durum her zaman tek karar alıcının lehine devam edemiyordu. Bazen hızlanmalısınız ancak içerisinde yer aldığınız şirketin yapısı buna uygun değildir. Siz de Paul Volcker gibi sazı elinize alırsınız ve ikna edilmesi gerekenleri ikna ederek yolunuza devam edersiniz. Diğer yandan tek karar mercii olmak sizi kararlarınıza paydaş aramaktan alıkoyuyorsa tek bir yanlış adımınızda, aslında normalden daha fazla ihtiyaç duyduğunuz destek birden ortadan kaybolur, süreçleriniz ve güzel fikriniz iş dünyası mezarlığında ebedi uykuya çekilir. Destek verenler geri durur, en basit bir atama kararına dahi ‘bu işe girilirken bana sorulmadı’ diyerek, ki haklı olarak, şerh koyar. Aslında sabun köpüğünden bir destektir arkanızdaki ve o çekilince siz de bitersiniz. Ne kadar sürdürülebilir değil mi! Geride aslında inovatif işler yapmış olsanız bile hemen sizin ardınızdan kapatılan şirketler, bitirilen süreçler ve eski dinamizmi arayan mutsuz çalışanlar kalır.

Gelecekte bağımsız veya kurum içinde bir yönetim kurulu üyeliğine hazırlanabilmek için aralık ayında başlayacak harika bir programa dahil olmak istiyorum. Bu yüzden şu anda daha çok ortak aklın etkileri ve yönetim kurulunun işleyişi ile alakalı kitaplar okuyorum. Şirket içerisinde ortaya konan farklı karar seviyeleri olmakla birlikte bir genel müdürün yapması gereken ilk işin, en etkin karar alıcı olarak, karar sorumluluğunu aslında kademelere yayması gerektiğini ve bu sürecin hızla, sanki tek kişi karar alıyormuşçasına, yürümesi için de gerekli performans göstergelerini oluşturması gerektiğini gördüm yakın zamandaki bir deneyim ile.  Aslında çok devrimci ve bir şirketin tam da ihtiyaç duyduğu aksiyonları alıyor olsanız bile hayalinize önce yönetim kurulu üyelerini, sonra üst yönetimi ve sonrasında ilgili birimleri dahil etmediğiniz müddetçe harika fikriniz size asılı kalan ve sissiz yaşayamayacak olan bir bitki oluyor. Aslında istenen kocaman bir çınar gibi güçlü kökleri, uzun ve olabildiğince özgür dalları olan bir şaheserdi. Ne büyük bir fark ne büyük bir hayal kırıklığı.

İşte böyle bir fark bir yöneticinin gerçekleştirdiği bütün olumlu faaliyetlerin yok sayılmasına ve ardından tam bir keşmekeşin başlamasına yol açmakta. Yıllar yıllar önce okuduğum ‘Benden Sonra Devam’ kitabını da bu deneyimle daha iyi anlamış oldum. Gerçek bir yönetici aslında organizasyonunu kendisinden sonraya hazırlayan, sistemlerin aynı hızla devam etmesini ve rotanın çok fazla değiştirilmemesini sağlayan yöneticiymiş. Sadece kendisi gibi düşünenlerle çalışan, mevcut erken uyarı sistemlerini, mesela risk yönetimi departmanını (!), kâğıt üzerindeki raporlardan ibaret gören, uyarılara itibar etmeyen ve karar almayı olabildiği kadar erteleyenler ise geride onlara sorulmadığı için kızgın yönetim kurulu üyeleri ve bu tepişmede çimler gibi ezilen mutsuz çalışanlar bırakmaktaymış. Sonuç olarak Paul Volcker olmak herkesin harcı değilmiş! 

https://www.sigortagundem.com/yazarlar/sektorun-paul-volckeri-olmak-yazisi/1537019

 1,412 total views

/0 Comments/by